从飞书宣布裁员，我看到To B营销新出路

来源：知晓运营思维

飞书团队居然也裁员了？

3月26日飞书CEO谢欣发布了一封全员信，信中核心信息提到部门第一次做出裁员调整。我与团队在解读飞书To B经营发展信息的同时，也发现其中透露出ToB市场在运营的一些规律和变化：

Part 1. 人效、产品、运营，三大症结

这封内部信拆解下来，其实主要反映了三个维度的问题：

1、组织人效

1）组织效率问题

首先，内部信中提到，随着团队规模的扩大，组织出现了效率降低的问题。这表明，随着公司的发展，原有的组织结构可能已经不适应当前的业务需求，导致了力量分散和效率下降。

2）组织精干性不足

信中还指出，尽管团队规模较大，但组织并不足够精干。这可能意味着团队中存在一些不产生足够价值的岗位或职能，需要通过精简团队来优化组织结构，提高整体的工作效率和业务执行力。

3）重新回到初创状态

信中提到，这次调整不仅是团队规模的调整，更重要的是要让团队重新回到初创公司的day 1状态，即保持方向聚焦、组织高效和团队战斗力。

2、产品趋势

对于业务长期发展需求，为了确保业务的长期可持续性，飞书团队认识到必须进行必要的调整。

通过精简团队规模，可以更加聚焦于核心业务和关键领域（AI版块），从而提高业务的竞争力和市场响应速度。

3、服务运营

内部信中看到了谢欣对提升产品竞争力和服务质量的重要性。

希望通过调整团队结构，能够更好地服务现有客户，拓展新的行业和领域，并通过创新来帮助用户提升工作效率和创造力。

深层原因分析：

但其实在更深层次的解读上，这次裁员也是对于飞书ToB业态从组织、产品、运营三方面未来的一个升级与调整信号：

1）人效问题上

团队规模与产出不匹配，飞书的团队规模相对较大，但在人均产出上并未达到预期效果。

飞书2023年的软件订阅收入超过2亿美元，但当时的员工人数为5000多人。即使按5000人计算，每人每年平均带来的订阅收入约为28万元人民币，而飞书的平均工资成本约为80万元人民币/人。

相比之下，钉钉的人效（人均营收）至少是飞书的3-4倍，因为钉钉的ARR也超过1亿美元，员工人数却只有飞书的1/3。这种情况可能是由于团队结构过于庞大和复杂，导致决策和执行效率降低。

2）产品问题上

① 产品功能与市场需求不匹配

飞书追求All in One的产品策略，虽然在功能上做得很全面，但可能与中小客户的实际需求不匹配，导致用户难以留存，整体功能过于复杂。

② 产品复杂度越来越高，投入接受度存在差距

飞书的产品功能丰富，很多互联网从业者都说飞书是用过最好的工具之一，但随之而来的是产品复杂性持续增加，特别对于非互联网和科技行业的企业来说，上手难度较大，不易于推广和使用。

飞书在产品创新上投入较多，包括AI新趋势能力把握不断在丰富过程中，但市场接受度和转化为实际收入的能力有限，这可能是因为创新功能与客户的现实需求之间存在差距。

3）运营问题上

商业化模式未明，市场获客压力巨大。

飞书在商业化模式上目前还在探索阶段，个人用户和企业用户关系，需要找到适合自身产品特性和市场需求的盈利模式。而且，飞书还要面临着来自钉钉、企业微信等竞争对手的压力，这些对手在市场占有率、用户基数和产品成熟度上可能具有优势。

所以，在飞书ToB市场的获客、留存到真正付费订阅的转化，需要更有效的客户成功管理策略，帮助客户真正用起来并看到产品的价值，从而提高客户满意度和留存率。

Part 2. 飞书瘦身给ToB运营的两个启示

飞书CEO谢欣曾经有一个演讲，题目叫工具赋能组织力。

我们需要进一步，把企业的管理理念、做事的方式和方法，通过工具来承载。

企业工具是组织优秀实践的抽象与沉淀。当然这对工具开发提出了巨大挑战，企业别无选择，要么选择外部的契合组织风格的已经被验证过的优秀工具；要么是自己投入大量资源开发工具，但好处是可以根据组织需要及时迭代。

而今天飞书的工具让飞书团队组织变得有点臃肿，但好在飞书也在调整和不断蜕变中，有人说互联网未来不是一个行业，而是会依托产品和市场的工具，但其实互联网一直以来都不是孤立的，无论是互联网+还是+互联网，我认为它的分类是服务业。

而在做ToB市场服务业的玩家们，你是否也能感受到飞书团队今日之殇呢？

我指的ToB市场的玩家们，不只是局限在工具型平台企业，还包括人力服务型，比如广告、咨询、企业运营服务商等，甚至只是一个工作室或个人，但凡做着企业服务型生意都属于ToB行业。

飞书在经历的很多做ToB行业的企业都经历过或者正在经历当中，或许这也是ToB企业都不能避免面对的话题，该如何平衡人效、产品和运营的关系，ToB运营该怎么做，先从业务特点和运营逻辑开始：

1、业务特点

先看国内营销咨询的大师级小马宋老师在他的《营销笔记》这一书中是怎么说的：

我现在就是做一家小咨询公司，现在核心的纲领就是不做大，今年明年只要4个人就够了。

很多人做公司就想立刻做大做强，当然我也挺想，但这不符合咨询行业的规律。咨询公司就是需要一个个案例去打磨，一点点迭代经验和认知，点点去培养人才。迅速扩张也没有规模效应，反而导致服务水平迅速下降，对长期发展没有好处，对客户也没有好处。

这就看出，ToB在业务非常注重两个点：

第一，组织人效

集中组织力量服务好单客户并把单客产值LTV提上去，比如Saas平台企业通过服务行业标杆KA企业，获取高额交付订单并收获案例背书，同时持续做好服务，增加KA客户的续费率，提升单客LTV。

这要求对应客户的服务团队人均产值持续提高，从而才能获取超额利润；更多时候一个顾问一个技术团队也不只是单一服务某个客户，更多是1对N的客户，这样整体拉高产值。

那么可能你会问不就应该不断加团队加人去扩大规模吗？这就延伸到下面第二个问题了。

第二，服务半径

如果在客户商机源源不断的情况下是可以这么直接去做，但是当ToB服务量过大，比如小马宋老师做咨询这类非标服务产品，服务企业越多，所需要的营销顾问越多，但是公司组织无法集中力量去做好高质量服务，这反而对整体业务反噬。

所以，非标ToB行业要控制好一个顾问/专家的服务企业，一个公司服务企业的数量，集中力量做好头部KA服务，以精炼团队提升单体产值，控制好服务半径。

就算是做标准工具化服务，就算强如飞书，由于涉及行业和细分需求不断补强，既要做到All in One的高粘合度产品与体验，那服务半径扩张的同时，投入人力自然增加，愈发臃肿就会反噬人效产出。

2、运营逻辑

ToB运营的底层逻辑在于建立双方信任基础下，降低成交成本。

ToB行业与ToC行业的本质区别在于，ToB更注重信任、能力与追求长期合作为目标，而ToC则更侧重于产品体验和感性决策，所以运营逻辑上有几个明显差异：

1）重决策：ToB行业的决策过程通常更为复杂和慎重，因为涉及的产品和服务价格较高，客户需要更多的时间来了解和评估。这要求ToB运营者提供详尽的信息和专业的服务来支持客户的决策过程。

2）长期性：ToB行业依赖于长期的客户关系，服务周期可能长达数年。因此，维护老客户和建立长期合作关系是ToB运营的关键。

3）全时域：不仅仅是产品的销售，还包括后续的服务和支持，如方案提报、系统安装、使用培训、迭代优化和售后服务等。这要求ToB运营者提供持续全时全域的服务和支持。

4）非标化：ToB运营者需要具备深入的专业知识，并根据不同客户的需求提供定制化的解决方案，即使是标准产品工具都会遇到非标需求和场景解决要求。

5）强背书：决策容易受案例成果和组织机构等行业背书，所以适当的时机展示产品销量、用户体验和荣誉认证等信息，用于增强客户的信任感。

ToB运营逻辑是通过建立信任、提供专业知识、降低信任成本、提供持续服务和内部高效协同来吸引和维护客户关系，从而实现长期的业务增长。

Part 3. ToB运营该如何重新激活

虽然，ToB行业与ToC行业有着明显差异，而且业务关注点和运营逻辑会有差异，但是不能忽略的是，ToB与ToC最终都是围绕人去做经营。

貌似面对的是B，而B的背后决策者是C，B的受众也有可能是C，所以B/C一体，在营销趋势上更是愈发重视，特别在商机获客运营上。

1、激活获客思路

从道的层面，就衍生出两种B端获客思路：

第一种，自上而下，高举高打

能够在高端的场合如行业峰会、发布白皮书、参与业态建设或作为赞助商出现，通过品牌形象和行业影响力方式直接投来客户递过来的橄榄枝，此时，你的目标客户是高度精准的。

但是，这种方式它等同于电商做618和双十一大促一样，不是天天能做或者有足够资源去做，无论从时间成本、人力成本还是真金白银成本，它一定是重投入。

第二种，自下而上，培育发芽

ToB运营也需要能够深入到日常的、接地气的场景中，从C端场景出发，比如在知乎、抖音、小红书等平台上与潜在的个人决策者C互动，通过优质内容吸引、人设职业吸引等等方式。

这些平台是他们寻找解决方案、娱乐放松或学习新技能的地方，不卖而卖从而吸引他们，然后通过私域承接到微信进行话题交流、用户探需、意向筛选，成为可推进的商机线索。

同样优缺点也非常明显，对内容生产能力的要求，精准客户线索的筛选，公私域精细化运营的打磨，都显得很重，所以这类方式更适合以人设为核心的服务型企业，比如注重咨询师实力的咨询服务公司，培训公司，设计公司等。

2、增长获客案例

关于第一种自上而下的B端获客方法，相信大家都非常熟悉，这里我想重点讲讲第二种自下而上的获客玩法，通过几个案例帮助大家更直观与深刻地去理解。

案例一：零一数科：B/C一体矩阵化的获客经营思维

零一从零一裂变到零一数科，如果一直深耕私域运营的朋友都应该对零一十分熟悉，一家从单一的裂变工具服务商，到私域工具+代运营与咨询服务的解决方案提供方，到现在深耕视频号，提供公私域联动的服务商，一直在进化演变。

零一在整个传播获客与运营中，兼具了自上而下与自下而上的运营打法。

在其中传播触点上看到了大量触点都是围绕B/C一体的策略去打造，特别先从行业人群着手。

比如，鉴锋和零一小伙伴、运营深度精选、每日运营案例库，这一块以专业案例和行业信息作为内容抓手，把运营操盘手、运营负责人、运营同行等通过内容来吸引用户，并逐步加强跟账号粘性，从而转化成未来的目标商机。

其次，通过人设IP为纽带，鉴锋+大鹅+鸭头的人设IP通过私域账号+视频号+知识星球等内容工具对运营从业者和企业中高管等社区化运营，形成了一个B/C一体的运营矩阵。

我们浓缩萃取一下以IP人设打造，与C端用户沟通建立信任：

1）IP账号矩阵，从不同维度形成信息增量，打造有认知价值的朋友圈。

2）IP建设框架，从针对垂直ToB人群，从行业角色，高管决策者，中层业务负责人，实战运营操盘手，运营爱好者等覆盖不同IP人设进行体系化建设。

3）IP运营方法，有温度+懂人性+记忆点+做分层。

一个有温度真实的IP，能去掉功利化的ToB营销，强化信任感。

懂人性，就算同是运营人员，由于不同入行年龄段，不同职业生涯阶段，角色不同，他所需要的内容汲取不同，这就要懂用户。

人设IP要有记忆点，再平凡的人也有性格标签，如果没有找到标新立异的一面，那就把真实的自己展示出来。

最后，用户要分层经营，做IP运营是为了最终获取B端线索，从而促成商机，要对用户做分层标签与管理，要找出B端决策者和促成交易。

案例二：233：打C端的牌，做B端的局

233也是一家私域运营的企业服务商，最近我看到他们做了一个事情，出版了一本小册子，叫《写给品牌私域负责人的思考清单》。

通过聚集私域运营从业者的账号连麦直播，结合私域品牌话题讲述私域运营小册子的撰写初心等内容，对小册子进行推广，吸引下单购买。

其实可以看到，虽然看似在面向C端运营从业者的书稿销售，但实则从小册子的产品人群定位，到推广渠道与潜在的商业意图是十分明显。

以小册子作为钩子产品，通过聚集大量精准人群的媒体平台进行传播，促进用户购买，并通过册子高质量内容打动私域品牌业务负责人，进而获取B端业务负责人认可和商机链接。

看似面向C端人群，但其实是在做用户认知-信任-转化的B端商机线索获客，而小册子只需要一个包邮价，作为这次营销事件中的钩子产品。

那么，这个案例是否能给你在做B端业务时候又多了一个思路，挖掘B端背后决策者大C当前业务痛点，以日常轻学习轻内容的方式帮助大C们，大C获得启发与认可后，转化成商机线索。

小结：不卖而卖，才是ToB营销更高境界

因为日常也会接触一些saas平台方，与他们行一些交流，发现目前很多ToB企业在获客方法上还是比较传统，靠电销、行业大会、转介绍等等，并不是说这些方法已经完全失效，相反对于大平台，这是最直接且精准的获客办法。

但对于小团队小产品来说，如何做到吸引不打扰，不卖而卖，从而提高信任成交，降低获客成本，B/C一体运营就是一个非常有意义的思路。

通过C端获取B端，扩大线索口子，也有利于筛选高优客户，从而提高整体后端的利润。

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