时尚品牌做营销，一直存在一个不可能三角：在资源一定的前提下，品牌高度、市场份额和利润率三个要素，不可能同时兼得。
第一，要想同时保持高端品牌定位和较高的利润率，就只能聚焦特定人群，不能盲目扩大市场份额，如高奢品牌；
第二，要想在保持品牌高度的同时，不断扩大市场份额，就要牺牲一定利润，以价格优势阻止其他资本进入此行业，形成龙头甚至垄断地位，如快时尚品牌；
第三，要想在保持利润率的同时，追逐市场占有率最大化，就势必导致品牌大众化，难以维系品牌高度，一些轻奢品牌就是典型案例。
而面对海外市场，时尚营销不可能三角的难度系数又被进一步放大：品牌高度上，品牌大多缺乏认知度，需要从零开始打造形象；市场份额上，面临更多国际对手和本土品牌的竞争，要付出更多的努力才能抢夺蛋糕；利润率上，跨境物流、跨境支付等环节的增加，都会对利润率造成影响。
那么，时尚出海，究竟有没有破局之道？
01.SHEIN模式：把供应链做到极致 打造平台型企业SHEIN的战略，是把供应链做到极致。不同于传统服装业以产定销的模式，SHEIN的做法，是根据全球各地的市场需求，灵活调节供应链的供给。其秘笈可以概括为四个字——小单快反，也就是用极小的首单单量来测试市场。
每当通过平台数据监测发现潜力爆款，SHEIN就会将信息传递给工厂增加订单，实现返单生产，大幅降低库存。这种模式下，一件服装从打样到送到消费者手中，仅需20天。每天，SHEIN平均能上新5000款。同时，SHEIN与供应商合作，通过数字化技术和供应链管理的赋能，提高了供应商的生产效率和运营水平，降低了生产成本。这种灵活的供应链模式，保证了SHEIN能以更具竞争力的价格吸引更多消费者，在确保利润率的同时，实现市场份额的扩大。
面对海外市场，SHEIN早在2012年就建立了自己的域名，通过独立站模式，直接获取商品销售情况，包括浏览量和加购量等数据，并根据数据分析迅速调整产品，实现营销效率与用户体验的双重提升。2023年，SHEIN进一步发展为自营品牌+平台的双引擎模式，继续强化自身时尚品牌，同时以平台模式助力第三方商家出海。这种平台化模式下，SHEIN通过复制柔性供应链模式，扩展到更多城市的产业带，促进了更多行业的发展。在这个过程中，SHEIN也实现了品牌高度的突破。
在品牌形象层面，SHEIN一直紧跟时尚潮流，提供大量独特设计的产品来吸引年轻消费者。如今，打开Instagram和Facebook，都可以看到欧美、日韩、巴西等地的消费者，频繁上传身穿SHEIN服饰的照片。SHEIN也抓住了当下社交媒体营销的浪潮，通过时尚博主合作、用户UGC等方式，不断扩大品牌影响力。与此同时，SHEIN通过本土化运营和丰富的站内活动不断提升用户活跃度，根据Sensor Tower数据，SHEIN应用的月活跃用户数和用户日均使用时长均领先同行业。
通过创新的供应链模式和有效的市场策略，SHEIN开始突破不可能三角，在全球时尚范围内建立起广泛认可。
02.UMA WANG模式：品牌可以小而美 但商业角度必须做大说到最早开启海外销售并走入主流市场的设计师品牌，就不得不提到UMA WANG。
UMA WANG的设计深受东方传统文化的启发，与西方现代主义风格相结合，呈现出独特的审美——充满诗意和哲学意味的现代主义。她的设计简约而不失深度，强调面料的选择和质感的表现，偏爱使用高质量的面料，如丝绸、麻料、羊绒等，使服装更具艺术感和质感。尽管她受到传统文化的影响，但她的设计并不拘泥于传统的形式和规范，而是以自由的态度重新诠释传统元素，赋予其现代感和时尚感。
2009年，Uma正式成立个人同名品牌 UMA WANG。其产品的客单价基本在5000元至2万元之间，不算特别亲民。但为了保证品质，品牌在面料选择和制作工艺上从不妥协。正是这种对产品质量和工艺的高标准要求，加上与众不同的设计风格，为品牌吸引了一大批拥趸。尽管品牌一直被归类为小众设计师品牌，却能拥有一批高度忠诚的粉丝。也正是这样的设计特点，在品牌塑造和市场定位方面起到了关键作用，很快使得品牌在市场中有了一席之地。2015年，品牌开始一年推出六个系列，很快每季度全球的订单量都以30-50%的速度增长。
在访谈中，UMA WANG曾透露：我自己个人很矛盾，既希望品牌小而美，但从商业角度又必须做大。跟其他设计师品牌一样，UMA WANG也希望能维持品牌调性，但同时，她也深知商业化对于品牌发展的重要性。考虑到海外销售的占比及海外制造对品牌影响力的加持，她在权衡再三后，将全部生产转移到意大利。这样做虽然增加了生产成本，但在品牌提升和团队培训方面的投入，可以带来长期的回报，也有助于提升品牌的整体形象和产品质量。
2023年，Uma Wang海外首店于米兰VIA PALERMO（巴勒莫大街）1号正式启幕，该门店也是品牌在中国以外的第一家门店。据悉，品牌已在中国、日本、意大利、英国、法国、瑞士、德国、美国、俄罗斯、加拿大等国家进驻了近百个买手店。在保持自身风格特色的同时，UMA WANG一直在有效地运用商业策略，拓展更多市场渠道。通过自己的方式，UMA WANG在商业和创意之间保持了平衡，保持了品牌独特的竞争力。
与很多时尚品牌不同，歌力思走的是资本出货的路线。
自从2015年在上交所上市后，这家从深圳生长起来的服装企业，就开始通过投资、收购、合资经营等方式拓展品牌矩阵，拿下了德国高端女装品牌 LAUREL、法国设计师品牌 IRO Paris的全球所有权，美国轻奢潮流品牌Ed Hardy在大中华的所有权，以及英国高端时尚品牌self-portrait在中国大陆地区的所有权。
通过收购海外品牌所有权，歌力思就可以充分发挥自身生产优势，将海外品牌放在国内进行制造，从而降低生产成本，实现较高的利润率。同时，海外品牌的国际知名度和影响力也有助于歌力思在国内外市场树立品牌形象，提升市场份额。在建立了多品牌矩阵后，歌力思也在线上线下多渠道的入驻中获得了更多的议价空间。
根据最新披露，2023年前三季度，歌力思旗下国际化多品牌矩阵业绩均保持正增长，营业收入达到20.66亿元，较22年增长18.33%。尽管受到欧美宏观环境不稳定和参股公司利润减少的影响，歌力思的海外投资收益下降，但公司毛利率没有受到太大影响，反而有所提升。歌力思透露，这主要受益于公司坚定执行了线上与线下的正价化策略。从长期来看，正价化策略可以保护品牌的高端形象和产品价值，避免价格战对品牌形象的损害，同时维护品牌与渠道商的利益关系，为品牌的长期发展提供保障。
除了收购战略之外，歌力思也在推动自营品牌的出海。近年，歌力思积极布局以东南亚为代表的海外市场，在当地建立多个生产基地，利用当地低成本劳动力、关税优惠和基础设施发展等优势，成功降低了产品成本。同时，品牌注重在东南亚市场进行广告宣传、时装秀等营销活动，已经建立了一定的知名度和影响力。在刚刚过去的2024秋冬巴黎时装周·深圳福田时尚日中，ELLASSAY 歌力思还与La Koradior拉珂蒂、YINER音儿等品牌共同登上巴黎时装周官方日程，展示了中国时尚品牌的多样性和创造力。
从上述三个案例中可以看出，它们各自采用了不同的策略来突破品牌高度、市场份额和利润率的不可能三角：
SHEIN通过极致的供应链管理和小单快反的策略，实现了对全球市场需求的快速响应，在控制成本的同时扩大市场份额，同时还在全球市场积极进行社交媒体营销，打造时尚潮流标杆的品牌形象；
UMA WANG在保持品牌调性的同时，也意识到了商业化对品牌发展的重要性，在不断打磨产品设计和质量的基础上，积极开拓市场渠道，不断提升品牌在全球市场的竞争力；
歌力思发挥资本优势，通过收购海外品牌和建立多品牌矩阵，不断扩大市场规模和影响力，同时积极推动自营品牌出海，为集团的长期发展提供多方保障。
这些品牌虽然策略不同，但都有一个共性——首先确定自己的核心优势，并将其作为重点发展的方向。例如，可以在供应链管理、产品品质、品类创新或者资本实力等要素中，选择一个最为擅长的领域，将资源和精力集中在此。一旦确定了核心优势，品牌就应该全力以赴地打造和巩固自己的核心竞争力，同时兼顾整合其他要素，使其与核心优势相互支持和补充。例如，如果品牌选择了品质为核心优势，那么除了提升产品品质之外，还需要关注市场营销、渠道拓展、客户服务等方面的整合，以确保品质优势能够得到充分传播。
总的来说，品牌在突破不可能三角过程中，需要保持持续创新和改进的态度。无论是在核心优势领域还是其他要素方面，品牌都应该不断地寻求突破和创新，灵活应对市场环境和竞争格局的变化，保持与市场和消费者需求的同步。
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