这两天有关大润发门店调整的新闻引起了大量媒体关注，事实上，大润发的闭店率在超市行业来说是比较低的。
「零售商业财经」从大润发相关负责人处获悉，这事儿呀完全属于企业正常的经营策略调整，背后的原因很透明，主要有两点：
一是物业的原因，要知道自1997年大润发进入中国大陆市场以来已经过去27年了，部分门店存在20年租赁合同到期，无法顺利续租等问题，闭店属于正常现象。
二是当地运营策略的调整，比如将老店改造升级成M会员店等。
「零售商业财经」认为，没有一家企业是在舆论的漩涡中倒下的，真正倒下的公司一定是出现了系统性崩坏等问题。很显然，从大润发开年的系列动作中，不难看出，稳健开好店成了主旋律。
继今年1月在全国10城开出12家新店后，大润发一边着手对多省份、多业态老店进行重装升级，完成预计90家门店的2.0版本重构，还有一些直接升级改造为M会员商店。一边加开新店，计划大润发，大润发super，M会员商店三个业态将在全国范围内新开出21家门店。
也就是说，以后我们逛的大润发要么是调优后的老店新貌、要么是新店新体验啦。
从外部环境来看，如何穿越经济发展、品牌发展新周期，以商超大卖场为主要业态的零售企业正面临着许多机遇与挑战。
大润发由此明确了四大发展战略：一是以质价比为基础，打造健康和快乐为用户价值的差异化商品力；二是打造快乐场景的线下体验中心；三是强化线上履约中心，给消费者带去确定性稳定性的品质体验服务；四是多业态创造高鑫零售第二增长曲线。
高鑫零售CEO林小海此前多次公开表示，多业态全渠道是公司的长期发展战略，承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店，并不意味着大卖场业态大润发的收缩。
在林小海看来，不管是做大店还是小店，零售的本质是一样的。
回顾大润发经营发展史，1998年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店。此后，大润发逐渐发展为一个同时横跨全渠道，多业态的零售商。
2021年5月，林小海成为高鑫零售首席执行官之后，重构大卖场便被进一步提上了议程，与此同时，聚焦线下体验中心、线上履约中心，多业态全渠道发展的发展战略也在持续推进之中。
此后，高鑫零售积极推进门店重构2.0模式，打造多元化场景，让线下卖场更有烟火气。在探索商品、品类、品牌差异化的同时，大润发重构大卖场的数智化改造工程不仅完善了其门店履约机制和配送资源，也跑通了单店财务模型，更实现了从订单增量到能力升级，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。据悉，宁波店自2022年改造后成效显著，仅开业首日客流量就同比2021年提升70%，业绩同比提升近2倍。
通过发挥品牌、供应链、商品力、线上履约、组织能力等优势，我们看到，大润发正在加速数智转型、探索新零供的价值，同时拓展出更多中超、M会员商店，为高鑫零售创造第二增长曲线。
聚焦M会员商店，作为会员店牌桌上的后来者，高鑫零售入局的时机、地点区别于主流玩家，没有包袱是其一大优势，这意味着我们对利润要求更低，有机会给到会员更多反馈，能够做出竞争力，林小海表示：团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三是业绩，第四才是利润。
通过拓展不同业态、打通全渠道销售等方式，近年来，大润发能够满足消费者多样化的购物需求，进一步提升自身的市场份额、加强竞争力。此外，布局多业态也赋予了大润发在市场竞争中更灵活的底气。
伴随着店仓一体化能力改造和数字化效率的提升，大润发拉动线上客流和业绩回暖，加上自有 App、淘鲜达、饿了么等线上渠道的贡献提升，未来，线上线下融合的零售业新模式能够为大润发提供更多的可能性。
创新步履不停，业务调优则是为了更好地出发。
如今，高鑫零售旗下会员店业态欣欣向荣，大润发super加速开店、大润发大卖场旧貌换新颜，在长期主义赛道上，高鑫零售正试图给行业创造更多想象空间。
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