来源：见实
乘着一波大势，这家企业在全国快速增长了数千家门店，但随之而来也有大量连锁门店管理难题。存量市场当下，新渠道增长与拓展是企业的主要思考点之一，但相比之下，后端全渠道管理是比拓展新渠道更难。
前不久，见实会员一行走进这家连锁门店企业展开游学活动。集团会员负责人杨鑫提到，高质量门店流量，为他们带来留存率高达 85%以上的千万私域用户。
这背后的两个重要体感：
一是，理性层面，千店统筹运营机制的设计。私域用户体量从0到100万花了数个月，但是从100万到500万时间缩短了一倍，背后离不开一套完善的运营机制设计。
在明确了一把手牵头的私域战略后，总部开始制定了门店和加盟商分层运营机制、企业数字化中心的全局流量管理机制、内容中台策略以及激励机制。
二是，感性层面，私域成为与用户、与门店之间建立亲密关系的最佳场域。门店不仅仅是一个存货的仓库，而是与周边居民建立邻里关系的关键场，它能赢得大多数单店周边用户的信任，当单店连成网，解决的就是更大片区的用户信任。
本文为杨鑫的分享实录，内容主要提到了如何给私域做定位、如何盘活门店与加盟商以及建立私域用户资产的四大要素等。种种原因，我们对本文做了匿名处理，在不影响阅读基础上做了适当删减与改写。如下，Enjoy:
图源：见实01千万大盘，近九成留存率
私域如何从量变到质变
经过近一年粗旷增长，企业积累了1000多万私域用户，其中，80%私域用户又来源于线下门店。
相较于更低粘性的线上裂变用户，门店渠道来的社区型用户具备更高的品牌信任感，因素包括，一家小区门口的门店、销售具体类目的商品、店内陈列布置的感知以及店员的服务等等。这也是为什么，我们再看今年私域数据，他们的用户留存居然高达87%，即，门店的高质量发展是私域高留存的关键。
以此千万大盘和近九成留存率为基础，企业开始正式进入了私域2.0阶段。
而就在去年，当时主要提供各类品牌的福利活动，用户加入群聊仅仅为了获取优惠券。今年调整后，总部迭代了会员体系，着重建立会员之间的邻里关系。
由于门店位于居民区，消费者都是就近购买，覆盖的都是小区周边的人。因此，以邻居群为中心来建群再合适不过。一方面，确保顾客认识我们的店员和店铺；另一方面，周边社区居民以及店主和店员都在同一个社群，这里面不仅仅有产品信息，还包括社区新闻等，以增强客户粘性。
对于他们而言，新旧店铺有不同的策略：新店着重于品牌渗透和社区宣传；老店则集中在稳固和拓展顾客基础。但相对于社群而言，1v1才是私域主战场，后者的综合效率是前者的5倍之多。
当然，企业的私域不仅局限于企微、公众号和视频号等微信生态的用户，还有公域平台、门店渠道的用户触达与统一管理。就像最开始提到的那样，无论哪个渠道，最终，仍要回到生意的大盘来看门店高质量增长的本质。
然而，加盟商和总部之间的博弈时刻都在上演，任何新增的门店工作量都需要大量的协同工作处理。
杨鑫认为，解决这一问题的核心策略是：让门店立马能见到业绩增长或数据提升。
公司总部采取了三个关键动作：
一是，与一线门店面对面沟通。杨鑫和团队走访了全国各地门店，向他们解释信息价值，展示了私域线上运营后带来的增量业绩的案例，突出做好线上运营的重要性，用实际行动表明总部立场，即，和加盟商共创共担，共同承担成本，共享业绩增长。
二是，持续优化迭代中心化流量运营机制。尤其对加盟业态或连锁品牌而言，中心化是必然的趋势。
对外，公司是一个平台，也是企业的大脑。下辖1万多家门店和1万多名店员、店长，总部为门店提供一套完善的数据仪表板，让他们可以跟踪顾客的数量、画像、喜好和潜在价值，让门店顾客维护变得更加自动化，尽可能减少了门店的工作量。对内，这套机制也有助于向上汇报，和组织上下同步目标和进度，如用户询问频次、触达频次、曝光量以及业绩增长等等。
整套运营机制有三个关键策略：
首先，一切基于业务实况设计。我们会提前进行了广泛的分公司和门店调研，收集反馈和意见，并建立了一套铁三角关系：总部提供内容素材（如海报、文案、图片和视频数据）、营销工具以及费用补贴。
其次，建立明确的流量归因规则。中心化流量管理的原则是流量归因要明确，一方面，无论会员在哪个渠道，都有一个唯一的ID号；另一方面，也要确保门店层面的独一性，也就是一店一码的原则，确保顾客订单与相应社区店保持一致。最后，运营策略调整时不宜过猛或频繁。
我们的经验是，例如优惠券策略，每季度调整一次，如果是针对门店的调整，建议每月不超过30%，以免门店无法承受过快的变化。小幅的改动和测试是可行的，而大规模的变更，如从发放5张券突然增至8张，往往是门店难以接受的。连锁品牌最好限制每月策略调整幅度在20%至30%，确保门店能够承接并有效执行。
三是，和第三方平台建立外部合作。你可能会问，门店为何要关注外部平台的投放？如美团、饿了么、抖音和微信朋友圈，虽然这些投放可能会导致亏损，但它提供的即时反馈性非常强大，一旦接入，便可以为门店提供实时高效的反馈，门店数字化进程有时不仅要自建体系，还要学会向平台借力。
但无论是哪种触达方式，运营过程中始终强调的都是数据的重要性。依据数据指标，如贡献金额、留存率和活跃度来授权管理社群，而非仅凭运营者的主观陈述。
02用户资产构建四要素分层+工具+内容+激励
私域用户体量从0到100万花了数个月，但是从100万到500万时间缩短了一倍。这背后离不开从门店分层管理、数字工具升级、内容策略优化和激励机制设计的系统策略设计。
门店的分级对于加盟体系尤为重要。
在新店开设过程中，新店的账号会从门店发至分公司，再由分公司统一汇总到总部进行账号创建，并构建在总部的架构下。所有运营数据，如会员运营或数据中台，都需要在总部进行管理后传递给门店。总部的核心作用是策略制定和中枢思考，而分公司和门店则是执行和实施的关键。
尽管部分门店可能具有承接优化策略后流量的能力，但它们通常缺乏运营社群的技能。像对于A级或S级门店来说，尽管他们有自主运营权限，但他们仍希望总部能提供策略，以免自己费心。
因此，实施不同等级门店的支持策略，才能确保维护基本的客户服务。
在门店分类中，最高级别门店几乎可以完全独立运营，只是在用户管理的细节上是依旧是由总部进行策略输出，毕竟门店并不具有全局视角，比如区分沉默会员并通过发放优惠券吸引他们复购。
此外，集团还实施了大区分公司和门店分级，每个层级都配备了与其运营能力相匹配的策略。这一体系的目的是提高效率和业绩。
简而言之，私域分层策略目的是通过精细化管理和差异化支持，提升总体运营效率并预防潜在问题，这一策略能确保每个门店都能在其能力范围内，有效地参与到社群运营中来。
这里提一个问题：在对门店进行等级分类时，你认为是基于门店的前端运营数据，还是更多地依赖用户大盘数据，例如交易量？答案是后者。即，关注大盘社群活跃度、留存率以及用户规模，总部很少参考门店的运营数据。
那么，问题又来了，如何激励更多门店主动参与自主管理呢？答案是总部提供的工具和内容素材库，这是所有门店都可以利用的资源。
有些门店即使运营得很好，可能不愿意投入太多精力，但这种情况比较少见，我们会与这些门店沟通，如果他们不想亲自运营，可以选择让总部来管理，这是一个双向选择的关系。
解决了门店分层机制、数字工具以及内容素材，剩下的就是激励问题。
他们的激励措施核心包括营销活动和财务补贴，金钱驱动在很多方面是关键，激励也是如此。当然，有奖也有惩，有的体系等级上升或下降通常是每三个月调整一次，以适应淡旺季的周期。
如果门店数据未能达标，可能就会从S级降到A级，或者从A级降到B级。
总得来说，整套机制的目的是建立基于私域体系的用户数据资产，如果我们不能清晰地看到每个用户和每个门店的数据，就很难制定有效的策略和运营措施。
这中间，一方面，省区和分公司扮演着重要的角色。不仅负责本地的实际操作，如拉新和导流，还负责策略的培训和监督。财务成本方面也要提前与门店沟通利益分配和成本承担，避免在事后才解释这些问题。
另一方面，标准化是总部工作的核心，否则人力成本会成为企业的弱点。必须避免根据个人关系分配资源，这不仅不公平，也会妨碍业务的标准化。如果我们不能清楚地制定规则并事先声明，就会在处理人际关系时遇到麻烦。
03盘活门店与加盟商企微应用成为公司战略级方向
加盟体系比直营或品牌自有私域体系更为复杂，涉及角色和人员层级不同，因此需将所有事情标准化，统一目标和激励，并对事情有共同认知，才能避免各自为政的现象。
对于这数千家门店，总部设计了一套分层管理的经营策略：
首先，按照地理位置进行分层运营。人货场只是生意的局部，不容忽视的还有时间和地理位置，因时因地制定营销和管理策略。由于各门店的开业时间、目标用户群和地理位置存在差异，总部又将门店分为五个级别，这些门店涵盖了省会城市、县级城市、地级城市和乡镇门店等多个层次。
目前分布在四、五线城市的乡镇门店通常能覆盖整个镇的范围，因为当地的人口相对固定，彼此之间有着紧密的社交联系。
与一线城市不同，三四线城市人口流动性较小，围绕当地人口展开渗透，未来用户增长空间就相对有限，但又不能完全放弃。而且，对于三四线城市门店必须用简单的语言来解释概念——用业绩来代替GMV或用年消费来解释LTV，复杂的术语他们可能无法理解。
其次是，按门店成熟度进行划分，门店分为成熟型和成长型两类，分类的核心在于用户体量是否能达到一年或一个月的营业额收入标准，针对不同类型的门店制定不同运营策略：
一是，对于成熟门店，更加注重精细化运营策略，如用户拉新、召回、复购等；二是，对于成长型门店，可能会采取用户复购的方式，通过提供会员权益和运用社群朋友圈进行拓展用户。
尽管这些方法能提升用户增长和体量，但最终的核心依然是如何构建良好的运营流量。优等生在社群构建和其他方面都有出色表现，门店负责人则会密切关注这些优秀门店动态并效仿他们的策略。
这中间还有两个关键动作：
一是，设立策略专家和培训导师两个关键角色。策略专家负责制定门店增长策略，而培训导师则负责深化培训内容，同时激发参与者的积极性，确保培训内容能够被充分理解和应用。这两个角色相互配合，对于提升门店业绩起到了重要的作用。
二是，设计S、A、B三个任务级别。设定门店任务推送机制，要求门店在特定时间内完成规定任务，并给予相应的激励。建立基础建设的任务体系，以确保门店能按规定执行特定任务。这种分级制度分为常规激励和挑战激励，常规激励持续且定期迭代，挑战激励则针对特定目标，完成后门店可看到自身排名并获得奖励，从而进一步提高业绩。
2023年总部开始了一次全面改革。
一方面，重点关注的是如何与用户进行真诚沟通，一个小细节是，他们决定放弃使用表情包，采用更真诚、直白的大白话来与用户进行沟通。目的就是为了让用户感到门店就像他们的邻居、朋友一样，而不仅仅是冷冰冰的机器人发送信息。
另一方面，打通全域数据，自建数据中台。包括将原来的三方公司的POS注册会员系统全部替换为资源体系。总部可以看到在每个渠道的经营消费情况，这也有助于总部更好地制定会员分层的策略和相关行动。
这是一个基础建设的事情。许多品牌可能会关注CDP或者CMA等概念，但其实核心在于需要了解自己需要什么。在不同阶段需要的东西和目标都会有所不同，在逐步推进的同时也需要考虑执行度是否能够跟上。
在杨鑫看来，私域的本质在于通过触点和信息传递建立心智，成本极低且具有巨大边际效应，这不仅能带动业绩增长，更能提升企业的行业势能和品牌影响力，是企业数字化转型的万能工具。
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