正在为公司的内部会议做思考，临时兴起，也随性敲下一些文字分享给大家，我的所做、所见、所思...
一、太多人关注技术，而不关注内功电商项目，运营技术是最不值钱、最没有壁垒的东西。
不同于造飞机、搞芯片那些真正硬科技壁垒的存在，即使你知道也未必能做到。电商仅仅只是传统零售业的渠道、场景、模式变革，而电商运营技术的本质就是信息差而已。
技术层面的东西，只要你愿意花点时间，把所有商业博主的拼多多盗版课程看一遍，这个信息差就可以轻易抹平。如果还有一些细枝末节的东西不了解，给商业博主打一万块、送箱茅台就可以轻松搞定。
某些层面来说，所有的商业博主其实也都只是这个行业的三方咨询服务商，你有需要，市场上一大把都可以提供服务。
所以，对电商而言，技术层面的问题真的是最好解决的问题。
相较于电商运营技术，真正重要的其实是选好赛道的决策能力、快速落地的执行能力、搭建团队的组织能力、以及降本增效的管理能力。
可悲的是，更多的人喜欢钻研技术，而不喜欢关注内功。江湖低手总是菜得千奇百怪，而高手却总是强得殊途同归。
我们做IP孵化的时候，很多朋友过来都喜欢问我们技术层面的问题。而真正核心的组织管理问题，却又被大家所漠视。这其实是商业博主也无法讲清楚的问题，因为大多数的商业博主，是真的只懂起号技术。
二、太多人关注边界，而不关注核心某晚饭局，听到两个朋友关于免费流和付费流孰优孰劣的探讨，类似的讨论还有平台之争、模式之争。
其实无论是免费还是付费，图文还是直播，抖音还是快手，都是殊途同归的。
真正核心的还是一点，谁能更加清晰地洞察用户的需求，提供更好的产品、更好的服务、更好的内容；谁能真正深度介入行业上下游，形成体验领先、成本领先和效率领先。
不管是付费流还是免费流，你都需要把内容做好，才能留住用户、转化用户。真正重要的，还是在红利消失以后，在内容端可以同对手形成质量领先、成本领先和效率领先。
市场的信息差一定会被抹平，红利一定会消失，整个市场也一定会从不充分竞争状态进入充分竞争状态。内容做不好，不管是付费还是免费，都无法存活下去。
所以，清楚地认知到，我们做的是零售行业，零售行业的渠道会变、场景会变、模式会变，而且还会持续不断的变化。所以，电商是没有简单边界的，我们也没法给自己明确设限。
想清楚，我们的客户是谁，他们有什么样的需求，为了满足这个需求需要平衡哪些利益相关方的利益，并最终形成体验领先、成本领先和效率领先。这才是我们持续不断能活下去的核心。
狂朝有在做抖音，也在做视频号、小红书；有在做茶叶，也在做护肤、女装；有在做图文，也在做短视频、直播；有在做公域，也有在做私域；有在做免费，也在做付费...
我并不认为我们不专注，相反，我觉得我们很专注。
狂朝电商的定位是一家新零售公司，即在移动互联网时代、自媒体时代新营销场景下的零售公司。坚持为用户挑选品质商品，为达人提供落地服务，为平台创作优质内容，打造一支能够不断学习、不断迭代的高效团队，才是我们可以最终活下去的根基...
三、人才是电商公司最重要的核心资产，没有之一。新时代的电商公司当中，不需要实验室、厂房、设备、仓库等固定资产，更需要的是产品经理、运营、客服、美工、编导、摄影、剪辑、达人...
所以，人才才是电商公司最重要的核心资产，没有之一。
成事在人，事的背后都是人。不管是前面所说的电商运营技术，还是选好赛道的决策能力、快速落地的执行能力、搭建团队的组织能力、以及降本增效的管理能力。
这一个又一个事情，真正把它落地的都是一个又一个鲜活的人。无论多么标准的sop，前沿的技术，精细的管理，最终没有人能把它很好落地，就只是厕所里的废纸而已。
很多人花了很多时间去学技术，却没有花多少力气在人才招聘和培养上，这是认知上的本末倒置。
很多人找我咨询我门徒在干的切片的项目，我都会劝退他们。
一个市场的发展一定会经历市场驱动型、组织驱动型和创新驱动型三个阶段。最开始的时候是市场红利驱动着发展，你只要敢想敢干就可以了。
而随着信息差的抹平，入局者增加，这个市场就会进入存量竞争时代，这个时候就开始进入组织驱动型，拼得是组织管理能力，谁能够用更低的成本、更高的效率来打败对手。
到了大家都已经卷出天际的时候，这个时候破局办法只有创新，跳出低纬的同质化竞争才能破局。
局外人以为是信息差的生意，只要知道了门徒们在干啥项目就能赚钱。其实他们已经在拼组织、拼创新了。
以我的门徒祖辉为例，他们干的切片项目并不是随随便便都能起号，他们能起号是因为背后有五六十号斗志昂扬、战斗力拉满的剪辑人员，是有一帮扎根一线、不断创新的同事。
借包括此前门徒大周的混剪项目，很多人以为是信息差项目，其实是背后超强的组织能力，是一个几十上百人，执行力拉满的团队。
这次在线下聚会最后晚宴的时候，我突然想到自己忘了一个事，又想起了一件事。
忘记的是宣传一下没有很好项目和方向的年卡会员可以去某些门徒的公司一起干。想起的是，让门徒大周、未命名跟着我去每桌敬酒。
因为我知道，他们也知道，真正的竞争是人才的竞争。而狂朝年卡会员里就有许多有干劲的人才。
狂朝在2025年会增加十倍以上的资金、人力来打造人事部门的建设，力争让重庆自媒体电商人才都知道狂朝的存在。
四、用适合的人，而不是内部的人就好像学生时代做选择题一样，给出了答案你只需要去选择A/B/C/D就好了。在设立一个新项目，搭建一个新部门的时候，我也总是会想到从公司内部已有的A/B/C/D去选择，而不是外部招聘。
可是到了今年我才发现，开拓一个新项目，面对一个不熟悉的领域的时候，找这个负责人的第一性原理应该是擅长且适合，而不是内部提拔。
我相信我犯的这个错误，N多人都曾经犯过，甚至到现在都还不自知。因为就好像我前文所言，他永远只会考虑选择题的A/B/C/D哪个最好，而没有跳出限制去想是否有更好的EFG...
让你头大的税筹方案，可能是一个经验丰富的财务总监的工作一小部分而已。让你抓狂的绩效设计，对一个带过1000人的HRBP来说，可能只是小菜一碟而已。
请注意，我并不是要吹捧大公司的人就很牛逼，也不是让你一定要用大公司的人。我只是想告诉你，在找负责人的时候，应该找真正适合这个岗位的。
愿意主动学习是一件好事，不过也要考虑到学习的成本，并且不要低估了学习的难度和成本，更不要高估自己学习的速度和质量。
承接前文，花大力气招聘人才是一件投产比很高的事情，要用投资的眼光看待人才，而不是用成本的角度看待人才。前者是看投产比，后者只想着压低成本。
五、牢记第一性原理，透过表象看本质淘宝蓝海的第一性原理是选品而不是运营技术；视频号无人直播的第一性原理是平台红利而不是运营技术；MCN的第一性原理是组织管理而不是运营技术；自媒体+的第一性原理是+号后的体系，而不是自媒体...
主要矛盾搞错了，努力的方向也就错了，资源配置也就出错了。
有什么，要什么，舍什么，是一个决策问题，更是一个资源配置问题。认知决定战略，战略决定资源的配置，有道无术尚可求，有术无道止于术。
我见过很多有才华，有能力，有执行的人都没能赚到钱，拿到大结果，很多时候都犯了一个同样的错误，没有弄清楚这件事情的第一性原理是什么，也就是没有抓住主要矛盾。
在该扩规模的时候研究技术，在该搭团队的时候研究项目，在该打游击的时候打阵地战，在该积累的时候打游击...
凡此种种，无序的向前，都是缺乏深度思考的表现。战略上的思考与战术上的执行，都是必不可少的环节。
马上就要开会了，文字也就到这里截止了，不过思绪其实仍在过去、现在和未来的事业中漂浮不定，希望下次可以有更多价值的思考分享再分享给大家。
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