最近有一条新闻，某品牌创始人号召员工在周末的时候，去公司直播间参与互动，结果响应者寥寥。这位创始人一气之下，退出了内部所有的员工群，并且宣称要展开整顿。
为什么有些领导者和管理者，总感觉现在的队伍越来越难带？也越来越带不动？为什么员工会失去热情，敬业度也在不断下降？我们认为，其中一个很重要的原因就是：员工的情绪劳动被廉价地消费，甚至在经历情感勒索，而这背后又有哪些诱因呢？
第一个诱因、随着权力的上升，领导者和管理者变得越来越自我导向你知道自己的员工面临多大的压力吗？
你了解生活开销的增减对他们的影响吗？
你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗？
中层和底层员工的生活远比高层艰难！
这是作者斯特恩 （Stefan Stern）和库珀（Cary Cooper）在他们的著作《管理陷阱》这本书中的几句描写。
他们一共列举了44个管理陷阱，其中一个陷阱是It's tough at the top，就是那些位高权重的领导者或者管理者，总认为自己是最辛苦的人，中层和底层员工的那些事都不叫事。
英语中有一句话叫做Never forget where you came from，有人把它翻译成不忘初心，但我们觉得如果在一个团队场景中，对于领导者和管理者，这句话可以理解为多回头看看自己来时的路。什么意思呢？大多数领导者和管理者，都经历过从低到高获取 Pecking Order 这个过程，也就是提升自己的资历、等级以及在尊卑秩序中的排位。但我们是不是发现，一旦领导者和管理者到了某一个地位更高的阶段，似乎就变得越来越固执己见，对于中层和底层员工的处境也很难做到真正的感同身受。为什么会这样呢？
亚当·加林斯基 （Adam Galinsky）等等学者曾经做过一个实验，他们把受试者分成两拨，一拨人回忆自己拥有高权力的经历，同时在自己的额头上写下字母E；另一拨人回忆自己处于低权力的经历，也同时在自己的额头上写下字母E。结果发现，回忆高权力的这拨人写出来的E在旁人看来，是反写的；而回忆低权力的这拨人写出来的E在旁人看来，才是正写的。
由此，得出一个结论：随着权力的上升，一个人会从他人导向变得越来越自我导向，进而感知他人的能力也在逐步减弱。这会导致两个结果：一个是锚定自己的观点，从而假设他人与自己的观点趋同；另一个就是无法和他人共情，而反过来认为他人应当与自己共情。结合我们开始提到的新闻，类似的领导者和管理者，他们总有一个自我锚定的假设：就是员工和自己的想法以及感受必须要100%的契合。
不久前，一位曾经就职于某互联网公司的员工，再次和老东家对簿公堂。起因是该员工的一笔期权临近归属期，却被公司以绩效评级不合格为由单方面裁员。整个事件和电影《胜券在握》中的相关情节几乎如出一辙。主人公白胜作为公司元老级员工，在付出十年青春之后，却突然遭到暴力裁员，而恰巧他手中的 800 万期权也即将兑现。
领导者和管理者的自我导向，带来的一个后果就是无法和他人共情，其实就是同理心的缺失。而作为组织文化的第一责任人和践行者，领导者和管理者同理心的缺失必然会导致组织同理心的缺失。所谓组织同理心，它被描述为：组织向所有利益相关者展示同理心的集体能力，自然也包括员工在内。
世界经济论坛曾经发表过一份调查报告，其中指出，组织同理心包括了：分享品牌故事、重视客户的体验、通过社交媒体和利益相关者互动、关注组织文化的塑造和落地、保持足够的透明度，还有很重要的一点就是将道德置于首位。这种道德对于员工来说，就是赋予组织承诺一种契约精神。所谓组织承诺就是个人对组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。它是由美国社会学家贝克尔（Howard S. Becker）在20世纪60年代首先提出的，1991年的时候梅耶（John P. Meyer）和阿伦（Natalie J. Allen）又提出了一个三成分模型，把组织承诺细分为三种：
第一种是情感承诺，也就是员工对组织因为理念认同，而产生情感归属；
第二种是持续承诺，也就是员工为避免损失而选择留在组织中；
第三种是规范承诺，也就是员工对选择离开感到愧疚，因而觉得有义务留在组织中。
回到我们所说的员工期权的例子，现实中也好，还是电影中也好，不论员工是基于股票期权产生的持续承诺而决定留下来，还是基于十年青春产生的情感承诺或者规范承诺而决定留下来，从道德角度来说，组织都应该主动与员工建立一种心理契约，也就是像埃德加·沙因（E.H.Schein）所解释的那样：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。简单来说：对于员工，他们期望通过额外工作获得更多奖励，比如说：加薪、晋升、发展等等应有的回报。这种额外工作不单单是体力劳动和脑力劳动的投入，也包括情绪劳动的投入。
美国社会学家霍赫希尔德（Arlie Russell Hochschild）在1983年的时候，提出这个概念，它的意思是：人们需要在工作中管理自我情绪，不论是表达积极情绪，还是压抑消极情绪，以此来满足某些特定的工作要求。而对于组织，员工的额外投入，包括情绪劳动则成为了一种不成文的期望。当两者的平衡被某种外力打破时，就会导致心理契约关系的破裂。比如说，当员工认为 长期付出并没有换来加薪、晋升、发展等等应有的回报，甚至面临被裁员的风险时，自然会产生强烈的挫败感，甚至是一种被欺骗的感觉，从而失去原本的热情。这在一定程度上反映了组织同理心的缺失，导致员工的情绪劳动被廉价地消费。
一场募捐倡议在班级群里发出，但几乎没有人主动回应。家委会主任随后发了一条消息：首先质疑了大家冷漠的态度；接下来故意刺激那些平时炫富的家长；然后给募捐活动戴上了一顶爱心救助的帽子。随后呢，家长们陆陆续续地开始捐款。这是影视剧中的一个情节，家长们感觉自己被架在了道德的火堆上炙烤。其实，这就是家委会主任利用家长们担心自己的孩子被区别对待的这种恐惧心理，成功地实施了一次情感勒索。所谓情感勒索，就是一方利用对方的心理弱点，向对方提出要求，满足自我的利益，达到最后目标。它是苏珊·福沃德 博士（Susan Forward）提出的一个概念。
这些心理弱点包括Fear 恐惧、Obligation 责任 和 Guilt内疚。通常，情感勒索的过程包括六步：
第一步：一方提出自我导向的要求
第二步：遭到来自目标对象的抵抗
第三步：提出要求的这一方继续施压
第四步：当目标对象持续反弹时，勒索方会发出威胁的信号
第五步：出于恐惧、责任和内疚的心理因素，目标对象接受不合理的要求
第六步：进入一个的情感勒索的负面循环
我们举个例子来说明一下这个过程，回到一开始提到的这条新闻：
这位创始人认为员工参与公司直播活动是理所应当的，即便是在周末。因为在他看来，这是创业者应有的一种热情和血性。但员工对于创始人发起的号召并没有积极响应，他们认为这只是领导者和管理者自我导向的观点和情绪，因而进行消极抵抗。到这里为止，其实已经进入到情感勒索的第一步和第二步，只不过在当时来说，这位创始人并没有成功达成自己的目的。
事后呢，创始人以退群和内部整顿的方式，向员工持续施压，试图让员工在下一次的要求中主动迎合自己的观点和情绪。这实际上进入到情感勒索的第三步和第四步，持续施压并且发出威胁的信号。
再往下进展的话，如果员工出于恐惧、责任和内疚的心理，就会接受这些不合理的要求，从而进入一个情感勒索的负面循环，也就是第五步和第六步。不过从实际情况来看，这些员工并没有屈服于这样的情感勒索。
所以我们看到，如果领导者和管理者感觉到自我导向的观点和情绪受到了员工的挑战，而内部也缺乏必要的组织同理心时，就会激化情感勒索的出现，这也必然会进一步消磨员工的热情，拉低员工的敬业度。
因此，我们认为，不是员工越来越没有热情，而是他们的情绪劳动被廉价地消费，甚至在经历情感勒索。
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