绩效HR如何做年度述职？

来源丨HR新逻辑 原创首发

作者丨HRLogic编辑中心

 

嗨，这里是HR新逻辑-HRLogic！

薪酬绩效不分家，之前发了薪酬HR的年度述职，就有不少小伙伴表示想看绩效HR如何做年度述职，这就安排！

 

小逻辑特来给大家送上绩效HR年度述职的一些注意事项，希望对你有所启发和帮助！

01 绩效管理工具

在做年终述职前，绩效HR需要先梳理好以下几个数据和重点：

1、述职方式

HR的年终述职一般是向领导层汇报公司本年度的绩效工作成果。

整个公司年度绩效目标完成怎么样，部门绩效完成度如何？

在年度述职过程中需要全面地陈述组织+部门绩效工作取得的成果，对比上一年的数据，本年度的目标及关键绩效指标（KPI）的完成情况，包括达成的指标和未达成的原因。

2、绩效管理工具

小逻辑给大家罗列几个绩效HR会在工作中会用到的绩效管理工具优缺点，可以根据企业自身的情况选择使用：

①KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）

优点：KPI的管理思路简单，容易操作，导向性强，有助于个人与组织利益达成一致，有利于实现考核目标。

缺点：KPI更多倾向于定量化的指标，并不是所有岗位都适用，并且员工容易陷入只重视短期的指标。

②OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）

优点：OKR让组织信息公开、透明，极大地提高了员工参与度，让大家明确目标来使整个团队与组织上下齐心。

缺点：OKR对企业内部环境，管理都有很高的要求，需要耗费的精力也比较多。一位字节的HR说：制定一个合格的OKR需要一周甚至更多的时间，还要多拿出约25%的时间去和团队对齐。

③360度评估（360-degree feedback assessment，360度反馈评估法）

优点：360度考核法实际上是员工参与管理的方式，能够让全体员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台，相较于其他考核工具，360比较全面、开放。

缺点：考核成本较高，当一个人要对多个同事、领导进行评价时，时间耗费多，对员工的专业有要求，否则就会变成形式考核。

360评估本身是一种手段，评估结果只是一个依据，简单的将360反馈法运用到人才评估和绩效考评，往往达不到效果，还会导致许多问题。

④BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）

优点：BSC克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理。

缺点：BSC对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在平衡计分卡时，也要考虑企业的管理基础和管理成本。

⑤KSF（Key Success Factors，关键成功因素法）

优点：KSF是薪酬和绩效完全融合，强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因此能够充分的挖掘员工的潜能，让全体员工参与企业经营，共享利益，员工的工资越高、企业的利益也越高，

缺点：KSF在实施过程中需要企业具备较高的管理水平和执行力，否则可能难以达到预期效果

⑥MBO（Management by objective，目标管理）

优点：MBO通过设定具体、可衡量的目标，能够让员工清楚自己的工作方向和目标，同时，它的考核周期灵活，可以是天、周、月或年，为组织适应市场变化和业务需求提供了便利。

缺点：MBO实施过程中需要组织内部多方主体的沟通协调，沟通成本比较高，另外，其强调结果的实现，容易导致对员工的指导和监督不够充分，影响员工的职业发展和组织的长期目标实现。

02 绩效HR如何做年度述职？

HR需要明确述职的目的不仅仅是为了完成公司的要求，更重要的是对过去一年工作成果的总结和反思，以及发现和解决存在的问题。

绩效HR如何做年度述职？

1、述职目的：述职不是喊口号，而是成果展示，绩效HR在述职的时候，要重点呈现总体绩效达标率，通过绩效管理取得的成功，和根据业务发展而调整的绩效管理方案。

2、述职内容

绩效HR有哪些述职内容呢？

（1）年初承诺目标及KPI指标完成情况：绩效指标必须是可量化的，如通过绩效激励，销售额、生产效率明显提升，员工满意度等都有显著的提高，可以重点反馈相关绩效指标的提升。

年度绩效目标：先简单的讲解下组织2024年度的总体目标，各部门的关键考核指标。

年度关键指标完成情况：详细描述组织+部门的关键绩效指标（KPI）的完成情况同比、环比下有哪些相关指标提升。

案例演示：

公司研发部门2024年部门指标是XX，提案成功率达到了88%；较上一年整体完成率上升了8%；销售部的总业绩目标是完成5个亿的销售额，实际达成6.5亿，目标完成率是130%，较上一年增长了XX%……

人力资源部门2024年的招聘目标是招聘15个工程师，关键人才保留率是XX；核心人才流失率要控制在10%以内；经过一年的努力，本年度入职并转正了15个工程师；另外，本年度里研发部门实现了0离职，核心人才流失率控制在8%以内，较上一年下降了2%……

（2）绩效结果反馈：公司考核以KPI和360评估反馈法相结合，并在每个季度进行一次小考核和半年度、年度的大考核。

在年终考核，公司总体目标完成了xx%，销售部完成了xx%、采购部完成了xx%、直播部完成了xx%、研发部完成了xx%……

绩效考核评估覆盖了全体员工，绩效评分坚持效率优先、公平公正的原则。

在年度考核评估中，评分为A（杰出贡献者）占10%、B（优秀贡献者）占65%、C（普通贡献者）占20%、D（不合格）占5%。

针对绩效评分为A的关键人才，实行了优秀人才提拔的原则，在年度共向干部梯队输送了XX人；针对绩效评分为B的员工采取鼓励原则，对绩效评分得C的员工采取了培训原则，对绩效评分为D的员工采取了警告和重点提升原则。

（3）绩效辅导面谈开展：绩效面谈是绩效管理过程的关键一环，绩效面谈不仅能够让员工及时了解自己在过去一段时间的工作表现，还能为管理者提供一个深入了解员工的机会。

绩效面谈做得好，不仅能够提升个人/组织绩效，还能够激发员工动力。

在本年度绩效面谈工作中有几个部门的绩效面谈工作完成得很好，例如人力资源部、研发部、采购部、财务部，这些部门的负责人均和员工进行了有效的绩效面谈，对于工作表现优秀的员工及时肯定，对于工作有待改进的员工，及时指出不足之处，并加以辅导。

但也有个别部门的负责人对绩效面谈、辅导不及时，导致员工绩效持续不达标。

（4）绩效激励预算：如果述职年度的业绩好，可以大胆提绩效激励预算，如果当年业绩不好，就保证生存就行。

（5）反思和学习：该板块，要把自己的工作和公司战略、业务相结合。

03 年度工作中遇到的问题及改进策略

在做年度述职复盘前面提及的任何一项工作，若发现需要调整优化的地方，都要积极提出解决办法。

小逻辑给绩效HR列举了一些事例：

1、部分员工认为绩效考核是为了扣钱。

问题：公司每个月都会有一次小的绩效考核，但小部分员工在绩效考核不配合，对考核抵触心理很大，认为考核就是为了扣他们的钱。

想法：针对员工认为绩效考核就是扣工资用的误解，最主要的原因是员工要的不是考核，而是激励。

建议可以设置一笔奖金专门用来奖励绩效优异的员工，给优秀员工发奖金不仅能够激励优秀员工，还能够影响其他的员工向优秀看齐，同时还能够逐渐降低考核就是扣钱的固执想法。

2、绩效目标多，员工不知道应该先完成哪个

问题：职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有员工反映明明自己很拼命干活了，但绩效目标一个接着一个出现，很多时候都不知道自己究竟应该先干什么，到了年底考核，绩效评分还很低，信心被打击到碎一地。

想法：建议职能部门设置关键绩效指标（KPI），以关键目标工作为主，与临时性工作共同推进；另外，各部门负责人在评估员工绩效时，不能只看个别项目来定夺，应该看整体和关键事件的完成情况。

3、绩效面谈辅导不及时，影响员工绩效持续不达标

问题：在整个2024年年度工作中发现，几个部门负责人忽视了绩效面谈的重要性，对部门员工的绩效面谈和辅导不够及时，导致出现了员工对绩效目标的追逐度不够紧凑，绩效目标难以达成。

想法：在下一个年度应该加强各部门负责人与员工的绩效面谈和辅导，每个月度和每个员工至少要进行一次的绩效面谈/辅导，并做好面谈的书面记录保存，人力资源部提供面谈记录表。另外，在日常工作中，我们要时常反思自己的绩效面谈/辅导是否到位，是否给予员工充分支持。

4、个别部门的负责人反映因绩效比重分配不均，部门员工积极性普遍偏低

问题：全面绩效包含了业绩、能力、行为三个维度，但在绩效评估时候，因为员工层级差异比较大，比重难分配。

想法：在评估比重里，很难评估员工的能力，因此不如将业绩视为能力，建议2025年我们可以学习阿里采用的是绩效分配比重，即业绩50+行为50%，或者是大部分公司采用的：业绩80%+行为20%来评估。

除了以上列举的4个场景，其他更多场景结合自己所在企业实际开展工作中遇到的问题，进行补充开展即可！

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