在因财务造假事件导致从纳斯达克退市四年后，瑞幸或将重返美国。
瑞幸的 2024 第三季度财报显示，公司总净收入 101.81 亿元人民币，单季度净收入首次突破百亿，净利润 13.03 亿元人民币，同比增幅 31.8%。
瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一认为，当前中国咖啡消费仍处于加速普及阶段，市场空间仍在加速扩容。瑞幸仍将坚持优先门店布局的发展策略，加密高线城市的同时保持下沉市场的拓展力度。本季度瑞幸净新开门店 1382 家，总数已达 21343 家，其中自营门店 13936 家，联营门店 7407 家。
财报发出前一天，外媒报道瑞幸咖啡计划进军美国市场，以低价饮品与星巴克等竞争对手展开竞争，彼时瑞幸官方未予置评。但在财报后电话会议上郭谨一表示，我们会密切关注海外业务，并及时与市场沟通进展情况。同时也将积极尝试组织模式和业务模式的探索创新，以更适合的方式、更灵活的策略来拓展海外业务。
结合三季度财报中的说法，瑞幸正积极评估美国和其他市场的机会。鉴于美国咖啡市场的成熟度、饱和度和竞争力，公司打算谨慎考虑并遵循纪律执行计划来制定扩展策略。开拓外部市场的考虑至少已在公司的未来视野中。
需要指出的是，瑞幸的重新崛起与星巴克在中国市场逐渐星光黯淡几乎是两条交缠的叙事。所以我们会关注如果战场切换，双方的定位与战略选择会碰出怎样的火花。
01、 此消彼长
从对咖啡消费的定义开始，瑞幸的思路就与星巴克有区别。
上世纪 70 年代，美国社会学家雷·奥尔登堡提出第三空间概念，指咖啡馆可以作为居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，强调它的社交作用。这一概念被星巴克沿用，咖啡消费由此与一种生活方式绑定，消费者被包裹在星巴克提供的舒适座椅、免费网络与环境音乐之中，消费咖啡约等于购买社交货币。
星巴克 1999 年在中国开设第一家门店，截至2024年，中国内地的门店数量达到了 7596 家。
据上海市文化创意产业促进会发布的《2024 中国城市咖啡发展报告》，2016 年中国人均年咖啡消费为 9 杯，到 2023 年这个数字上升到 16.74 杯，虽然比不上世界主要咖啡消费国动辄 500 杯往上的年均消费数，也已经体现了咖啡消费文化在国内的传播成果。
但这股咖啡消费风潮的流行并不都是按星巴克设想的路径。截至 2024 年 3 月，国内连锁咖啡门店共计 52308 家。其中 77% 的门店为排名前十的连锁咖啡品牌。瑞幸以 35% 的门店数量比例位列第一，星巴克与库迪以 14% 和 12% 的占比排在二三位。
在《第一财经》杂志 2021 年的金字招牌公司个人品牌偏好度调查中，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一。愿意推荐瑞幸的人数明显高于对瑞幸失望的人数，偏好度为 5.91%，超过星巴克的 2.88%。
2022 年，瑞幸咖啡在中国的门店数量超过了星巴克门店数量。2023 年，瑞幸咖啡报告年收入为 249 亿元人民币（34.8 亿美元），收入超过星巴克在中国约 31.6 亿美元的收入。（瑞幸咖啡的收入包括新加坡的 30 家门店）
实际上，在 2021 年分化初见端倪时，前文提到的调查还强调了一个信息，即愿意投票推荐瑞幸的人多数是因为性价比高、购买渠道方便、产品口味好这三个原因。这基本上总结了瑞幸的打法，用现制茶饮的思路做咖啡。
瑞幸最初出现在大众消费视野时，就是以远低于星巴克的定价和激进的促销手段吸引消费者注意力。星巴克对精品咖啡消费的移植很彻底，较高的单杯定价、源自意大利咖啡文化的杯型命名等等，以此定义消费背后的符号区隔。这种价格策略让它能在短时间内提高市占率，以较高的营销成本为代价，一定程度上也为财务造假事件埋下隐患。
至于获取便宜程度这个问题，直营与加盟双模式，在咖啡需求量大的地区集中铺开快取店，配合线上点单工具，让它形成迅速铺开规模化网络。2023 年 6 月瑞幸突破了万店门槛，一年以后的 2024 年 7 月这个数字变成 2 万。在口味方面，以几款大单品打底，基础公式为咖啡搭配茶/奶/应季水果，甚至酒精。复刻现制茶饮的口味调配思路和上新速度，来适应国人的味蕾。
但在这样的竞争背景下，星巴克却开始重申自己最初的定位。10 月发布第四财季业绩时，星巴克 CEO Brian Niccol 于发言中提到了重返星巴克计划。 他认为星巴克应该确保提供高质量手工饮品、简化菜单、修复定价结构，回到社区咖啡馆的形象。
本质上，瑞幸与星巴克处在不同发展阶段，本土品牌瑞幸凭借对中国市场的适应性拿到了市占率的优势。而我们想要关注的是，中国市场让瑞幸回血，那么在这里打磨出的一套方法论能够移植吗？
02、攻守易势？
北美是全球最大的咖啡消费市场之一，美国又是北美最大的咖啡消费国，其市场的增长较多受到精品咖啡和咖啡店文化的影响。即咖啡消费作为一种文化，其制作工程、原材料产地、背景故事都被纳入消费体验之中。这也是星巴克提出第三空间理论的背景。
同时，美国咖啡市场是一个成熟且多层次的市场，以几个大型连锁品牌为主导，如星巴克、Dunkin' Donuts 和无处不在的麦当劳。星巴克在全美拥有超过 16000 家门店，Dunkin' 的定位更倾向于快餐化，门店数超过 9000 家。至于麦当劳旗下品牌 McCafé，以更亲民的价格和依附于麦当劳的便利性被学生、上班族等价格敏感人群青睐。
此外，面向对咖啡品质有更高要求的消费群体，也有一批知名的精品咖啡馆和独立品牌，如 Blue Bottle Coffee、Peet’s Coffee。
基于此，中美两国消费者对咖啡产品的预期是不同的。瑞幸成立于 2017 年，2018 年正式营业，彼时星巴克在中国很难说将咖啡消费变成了一个大众化的项目，瑞幸仍有市场教育的空间。而在美国，以及绝大多数有咖啡消费传统的国家，从大众连锁到小众精品，市场都趋于饱和。
此时回看瑞幸在国内市场的三板斧，产品口味与营销战略涉及很多实操层面的考量与变数暂且不论。在购买渠道上，无现金交易模式在国内已经非常普及且便捷，相比之下美国的普及率还有进一步提升的空间。且美国有深厚的信用卡消费文化，对应用程序收集消费者行为数据的意图也更加谨慎。瑞幸颇为擅长的数字化战略，可能需要进行一些调适。
最具操作性的，也是外界普遍猜测的切入点是价格。据《金融时报》援引的两名知情人士的表述，瑞幸希望利用在中国销售平价咖啡的经验，通过售卖价格在 2-3 美元左右的饮品来凸显自己的竞争力。美国星巴克存在分区定价制度，但多数大杯咖啡饮品的价格在 4-6 美元左右。
同时，上述知情人士还提到，瑞幸一直在 NBA 比赛期间投放广告，以便提前建立知名度。这很容易让我们联想到在近两年成为热门的跨境电商平台，比如 Temu，初登美国超级碗的 30 秒广告片一定程度上为它打开了大众知名度，低价则一度是它最高的辨识度标签。
而要实现这样系统性的、有竞争力的低价，则需要供应链的支持。瑞幸一直在推进自己的供应链建设，据《晚点 LatePost》报道，2024 年 4 月，瑞幸在江苏的烘焙基地投产，其年产能为 3 万吨，让瑞幸年产能超过 4.5 万吨的自加工烘焙供应网络成型。
但公司供应链的有效性需要规模的支撑，比如用密集的门店网络来缩短店仓之间的交货距离以优化物流，确保库存周转；或是更加全面的收集消费者行为数据，从而实现更准确的需求预测和库存管理。
03、写在最后
瑞幸向外拓展的尝试不止一处。
今年 8 月，瑞幸轻轻茉莉·轻乳茶饮品上市首周销量突破 1100 万杯，首月销量更是突破 4400 万杯，刷新了它的单品纪录。咖啡饮品由于具有明显的提神振奋作用，消费时段较为固定，所以瑞幸跨界茶饮除了丰富菜单，更有一层占领非咖啡高峰期的消费场景的目的，渲染上午咖啡下午茶的消费习惯。
同时，出海也是一个急不来的生意。参考瑞幸在新加坡的出海业绩，截至 2024 年第三季度末，瑞幸在新加坡的门店总数达到了 45 家，运营策略也是先通过 0.99 美元的促销活动引流。目前官方对新加坡业务的表述是整体尚未实现盈利，但亏损额度已显著收窄。
只有在门店数量形成显著规模效应时，才有盈利的可能性，同时参考国内市场的现状，公司必须提防加密式的扩张带来的稀释利润率的风险。所以我们看到瑞幸官方的态度是 尽管我们预计短期内无法在国际市场实现盈利，我们仍会持续加大对国际市场的投入。
无限扩张的游戏还得继续下去，但视野必须放在更大的版图才能在外拓与内卷中找到动态平衡。
*题图及文中配图来源于网络。
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