思考一下，你们公司的人是不是逐渐都分成了这几类人了？

那么，什么是战术突破类岗位？

就是那些以how to win/如何取胜为职责重心，向上连接战略，向下研究专业和操作，制定战术打法，并发号施令带团队打仗的岗位。

为什么必须向上连接战略？如果不连接战略（愿景、使命、where to play/进军哪类市场，等），就制定不出高质量的how to win/如何取胜的策略，甚至取得错误的胜利。

为什么必须向下研究专业和操作？如果不研究专业（比如还在用大刀长矛打仗）和战术（用围城打援还是空城计），就很难取胜；即使取胜，也只能是堆人头的惨胜。不研究操作，就会输在效率上和关键细节上。

一个公司在发展初期的时候，战术突破类岗位并不少见，因为那个阶段，每个中高层承担的都是战术突破类责任。

但是，当一个公司发展到中等规模以上，很容易不知不觉地、结构性地消灭战术突破类岗位。这是因为，在一段时间内，明确的分工会带来效率的提升：少量高层人员主要做决策、中层做管理协调（M）、做不了管理的被归类为辅助管理的专业（P）、基层大量人员做操作执行。而且，因为分工比较细，还一定程度上降低了对人的要求。

短期内，这种分工会带来井井有条的秩序。

不过，这种情况很容易演变成死气沉沉的井井有条。一个体现是，当外界环境发生变化，竞争加剧后，难以快速突破创新；另外一个体现就是有突破力的人才很难发展出来，来来回回就那几个人，领导们感觉到腰部力量明显不足。

到那个时候再要想改变，难度就比较大了。更好的做法是提早就设立战术突破类岗位，把战术突破类岗位的设计当做组织设计的一个重要原则。

这种战术突破类岗位的设计，既是组织高效的关键，也是人才辈出的关键。

如何设置战术突破类岗位？以下是四个方面的建议。

如果拿军队来做类比的话，就是要设在校级军官层次，比如独立团团长或者独立营营长（团长一般是上校，营长一般是中校）。

在这个层次的岗位，一方面可能看到全局，另一方面可能做一些大事：做成了，可以拓宽战略空间。

如果设在尉级军官层次（比如上尉连长），优点是行动迅速，缺点是不容易看到全局，取得错误的胜利，或者取得的胜利对战局影响不大。

如果是将战术突破类岗位设在将级军官层次（比如到了事业部总经理岗位才有点战术空间），优点是能看到全局，能调动资源，缺点是这些人可能已经久疏战阵，人老体衰，行动迟缓。

当然，根据行业的不同，有些公司可以设在中层，有些可以设在中高一些。

举个例子，对于中式餐饮行业，战术突破类岗位设在哪个层次？如果是一个店的店长（管五六十个人，一年下来千八百万营业额）就略有点低了。但如果是经营管理跨两三个城市的十几家店，这样的岗位就有了比较大的战术空间了。这样的岗位，既有可能做一些菜品创新，也有可能做一些店面模式的创新。要知道，这些创新，短期内都可能是赔钱的。

当然，我并不建议把每个层次都弄成全面的战术突破类岗位。那样会因为分工不足而影响效率。

战术突破类岗位应该主要设在中层、中高层，成为连接高层决策、基层操作执行的核心力量，避免中层、中高层成为纯粹的管理协调角色。

也只有当中层、中高层能有很多战术突破的时候，高层才可能真正有效领导（不然就只是喊口号而已），基层的操作执行才会更有意义。

岗位有战术空间是一个方面，更实质的是要有战术权。

很多公司都设置了有战术空间的岗位，但是一号位、高管不善于授权。

于是，即使设立了独立团，在实质上独立团团长也只是个上传下达的管理岗位，事事都得请示汇报，独立只是个物理上、驻地上独立。

这个问题的关键在于核心领导人的迭代进化。

如果核心领导人一直是个连长的领导水平，就难以允许他人用各自擅长的方式去做事。不管岗位怎么设计，核心领导人的下级也只能做大号的士兵和班长。

或者，核心领导人不能容忍失败，而且善于秋后算账。在这种情况下，大家即使有战术空间，也有战术权，但是因为恐惧后果，也没法施展手脚。

于是，有战术突破意愿和能力的人才，就很难生存和发展。

战术突破类岗位要有比较清晰的产出衡量，干得好不好甚至都不用别人说。

而且，一般要有一些外部导向的产出衡量。如果只是内部的管理指标衡量，即使很清晰，这样的岗位设置也不够有质量。

前面我们谈过，战术突破类岗位是以how to win/如何取胜为职责重心的。这个取胜一定要是外部的取胜，而不是内部的取胜。

不过，能够明确衡量只是一方面，还有另外一个方面：衡量的维度不能太简单。

比如，有些公司为了突破创新，把组织拆成一个个独立核算、有闭环责任的小团队。这些小团队的负责人就像一个个小老板。这种小老板岗位就不是优秀的战术突破类岗位。

这种设置虽然有利于做0~1的突破，但是做到1~3之后就没法再往后走了。靠一个个小舢板是无法组成航母编队的。

其中一个原因是，这种小老板岗位尽管有闭环责任，但专业挑战不够。这种小团队可能做出来一些结果，但无法沉淀出有竞争力的能力。

而且，因为团队太小，也根本养不起专业人员，都没有精力去总结沉淀。就像是一个排、一个连，如何养得起参谋长和政委？

实际上，战术突破类岗位与职能专业并不矛盾。

比如，像消费品品牌公司的品牌经理、品牌总监岗位，尽管有很大战术空间，但并不是小老板，这个岗位会受到各个职能专业部门的支持和监督。

同样道理，有些地产公司采用了项目总经理机制，把一个大公司分成了若干个项目公司，项目公司总经理就成了小老板。这种机制对项目总经理来说比较爽（被管的少、权力大、赚钱多，等）。行业环境好的时候，公司和个人还算是双赢。但是行业竞争加剧的时候，这种机制会带来很多问题（没人愿意去扭转遇到困难的项目、总部根本调动不了项目公司，等）。

但是有另外一些公司就实行了项目-职能矩阵制。在项目-职能矩阵制之下的项目总监岗位，就既有一定的战术空间，又能有职能专业的支撑和监督。

从这两个例子来看，战术突破类岗位是需要精心设计的，而且是需要各种机制来匹配的（激励机制、文化氛围、决策机制，等）。