领导力不是一种特权，而是一种平权

来源：有话硕

2023年年末，围绕着董宇辉发生的一场商业和职场大戏，至今依然在延续着。有人曾经说董宇辉不适合做管理，言下之意他没有领导一支团队的能力，事实真的是这样吗？相信大家都有自己的观察和发现。

去年底，我们发表过一篇相关的文章，题目是《商业，留给2023年的记忆》，专门分析过这一事件。今天，我们想讨论由此引发的另一个话题，那就是：领导力是不是一种只属于少数人的“特权”？到底什么是领导力呢？

我们先别急着下定义。如果我们搜索“领导力”三个字，结果会有成千上万个与此有关的词条和信息。这一方面说明“领导力”被大家关注的程度，另一方面也说明在一千个人眼中，有一千种“领导力”。

01、要搞清楚这个问题，我们先来简单地回顾一下“领导力理论”的发展历史

我们梳理了四个重要的时间节点：1840年、1939年、1958年、2000年

第一个节点，1840年：苏格兰历史学家托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）写了一本书，书名是《论英雄，英雄崇拜以及历史上的英雄事迹》，其中提到了一个极其重要的理论—伟人理论（The Great Man Theory），他认为：伟大的领导者都是天生的，而不是后天可以培养的。这种理论影响了一批研究领导力的后世学者，比如，英国科学家和探险家弗朗西斯·高尔顿（Francis Galton）、美国心理学家刘易斯·特曼（Lewis Terman）以及拉尔夫·梅尔文·斯托格迪尔（Ralph Melvin Stogdill）。在这些学者的研究推动下，逐步形成了领导力理论中非常重要的一个学派—特质论（Trait Theory），它认为：领导者都需要具备一系列关键人格特质，包括：Abilities-能力、Personal Traits-个人特质、Motivators-动机，并且可以预测个体有效领导的可能性。

第二个节点，1939年：德裔美国心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）等人，提出了一种全新的观点，叫做三种与众不同的领导力行为（Three Distinctive Leadership Behaviors），包括：专制的（Autocratic）、民主的（Democratic）、自由放任的（Laissez Faire），似乎第一次将“领导力行为”这个说法推向了前台。此后，有一批学者对此展开了研究，也逐步形成了领导力的另一个学派—行为论（Behavioral Theory），这种理论认为：区分领导者和非领导者的不是“特质”，而是“行为”，并且“行为”是可以被学习和训练的。

第三个节点，1958年：美国当代著名心理学家和管理学家弗雷德·菲尔德（Fred E. Fielder）提出了领导力权变理论（The Contingency Theory of Leadership），他认为：决定领导力的不是“特质”，也不是“行为”，而是与环境匹配的“领导风格”。与这个理论颇有渊源的，非常著名的理论就是美国行为学家保罗·赫塞博士（Paul Hersey）和领导力大师肯尼斯·布兰查德博士（Kenneth Blanchard），在1969年共同提出的：Life Cycle Theory of Leadership，也就是后来改名的情境领导力（Situational Leadership Model）。不同于弗雷德·菲尔德的理论，它认为领导风格不是固化的，是需要随“情境”而改变的。我们简单的理解一下两者的区别：弗雷德·菲尔德的理论认为，领导者的风格是固化的，需要找到与之匹配的环境才能发挥作用；而“情境领导力”认为，领导者需要根据不同环境来调整自己的风格，这样才能发挥作用。不过，不论是弗雷德·菲尔德，还是保罗·赫塞，肯尼斯·布兰查德，他们都推动了另一种不同的领导力学派的形成—权变论（Contingency Theory）。

至此，有关于领导力的理论形成了主要的三大学派：特质论、行为论和权变论。

第四个节点，2000年以后：出现了各种各样名称繁多的领导力理论，我们统称为“新领导力理论”。当然，领导力理论的发展过程，是一个百花齐放的过程，这期间出现了许许多多非常重要的学者、机构，并且产生了一系列重大的研究成果，大家如果有兴趣，可以去看看我们的一篇专题文章：《一文带您了解主要领导力理论发展简史》。

02、关于领导力的“基因遗传”

当我们回顾完领导力理论的发展历史后，大家有没有发现一个现象，其实，我们都是在讨论、研究，领导力到底是“与生俱来”的，还是可以通过“后天培养”的。

很多时候，我们似乎有一种感觉，那些商界、企业界非常有名的公众人物，好像天生就适合当企业家、当领导者。这种感觉或许是正确的。

纽约州立大学北部医科大学(SUNY Upstate Medical University)，名誉副教授安东尼-库克（Anthony Kurec），他发表过一篇研究文章，提出了18种“与生俱来”的领导力特质，我们在查找了大量资料后发现，有五种特质，真的存在“基因遗传”的科学证据。

第一种是Empathy-同理心 ：早在2018年的时候，剑桥大学的一项科研成果就发现，我们的同理心部分归因于遗传学，但目前为止还没有确定所涉及的特定基因。

第二种是Creativity-创造力 ：曾经有一项针对321名中国大学生发起的“关于创造力遗传基础”的研究，发现了三个关联的SNP-单核苷酸多态性，稍稍解释一下，所谓单核苷酸多态性主要是指在基因组水平上由单个核苷酸的变异所引起的DNA序列多态性。在这三个SNP中：一种叫做KATNAL2的基因与发散思维能力有关；而另外有两种基因，分别叫做COMT（儿茶酚-O-甲基转移酶） 、SNAP25蛋白与收敛思维能力有关。这两种思维共同构成广义的创造力。这个研究结果为创造力的遗传基础提供了新的证据。

第三种是Courageous-勇气：它并没有直接的基因关联证据。但通常我们会联想到另外两个关键词：探索和冒险。由清华大学发起的另一项调查显示，部分人身上有一种叫做DRD4-7R的基因变体，也叫发现基因或猎奇基因。它参与调节多巴胺受体，这种基因表达的变化与个体动机、学习奖励、自我调节等有关。通常拥有该基因的人更偏好探索和冒险。

第四种是Responsible-责任：有一项叫做“领导角色占用的双胞胎设计与遗传关联研究”的结果表明（Jan-Emmanuel De Neve为主展开），领导角色占用率，或者把它通俗理解为个体担任领导职务的倾向，与一种名叫RS4950的基因密切相关，它可能提供了使个体成为领导者而不是追随者所需要的内部驱动力。但这项研究并非直接指向“责任”的基因关联。在伊利诺伊大学几位教授（Kari Keating，David Rosch，Lisa Burgoon等）提出的“Ready, Willing, and Able”领导者理论模型中，领导动机来源于情感认同动机、社会规范动机和非计算动机，而社会规范动机恰好涉及个体对领导团队的责任感。因此，我们可以间接地把“责任”指向基因。

第五种是Self-control-自我控制 ：为什么不同个体的自我控制水平存在差异？各种研究表明，基因产生显著地影响，并且整体遗传率在60%。但这方面的研究还处于起步发展阶段。

看到这里，大家会不会觉得：既然领导力有“基因遗传”，那是不是真的成了一般人可望不可及的“天赋”了？其实不用悲观，有研究表明，相对于遗传，环境因素发挥的作用达到了69%；即便是某些“先天”特质，仍然可以学习发展，只不过存在提升空间的差异，比如，相比较“冒险”，“同理心”通过后天训练得到强化的可能性更大。

03、如何提升和发展领导力

好了，问题又来了，如果领导力不仅仅取决于“先天因素”，还受到“后天环境”的影响，那么，我们怎么样去提升和发展自己的领导力呢？

我们做过一个整理，如果领导力有段位的话，那么大致可以划分为五个段位：

第一个段位：Leading with Power，用“权力去领导别人”。这个阶段的领导者更多运用职位赋予的“天然权力”，确保下属在组织内部的活动能够符合组织的期望，他们注重对组织的顺从和归属，遵循组织的规则、标准、甚至等级制度等，更像是一名管理者；

第二个段位：Leading with Impact，用“影响力去领导别人”。这个阶段的领导者很清楚，仅仅依靠“权力”是没有办法解决所有问题的，因此，如何发挥“非职权影响力”就非常重要了，这种影响力包括怎么样通过展示自己的专业性来发挥影响力，怎么样利用组织内部发生的各种正面的故事，来影响每个一个内外部的利益相关人；更重要的是，知道怎么样遵循“人性”的规律来展示对他人的影响力，比如，通过尊重来赢得别人的信任；

第三个段位：Leading with Executive Presence，用“领导风范去领导别人”。这个阶段的领导者已经积累了相当深厚的组织内外部的“个人声望”，形成了自己的个人品牌。我们会发现，当人们谈论、或者看到这些领导者的时候，往往会心悦诚服地肃然起敬，似乎他们都有一种隐形的气场；

第四个段位：Leading with Mindset，用“心力去领导别人”。这个阶段的领导者大多具有成长思维、学习思维和教练思维，他们懂得如何激发别人的“精神力”，从而实现“无招胜有招”的领导力状态；

第五个段位：Leading with Values，用“价值观去领导别人”。这个阶段的领导者通常更看重彼此的道德认同、文化认同等等更底层的价值观层面的因素，他们会让所有人都感觉是在为一个共同的目标在奋斗。

所以，我们看到，领导力的提升和发展，实际上是一个不断拔高自己段位的过程，我们每完成一个段位的修炼，打下扎实的基础，才能够进阶到下一个段位的修炼当中。

04、那么，这种“修炼”是什么呢？

有人可能会说是读领导力方面的书籍、看领导力发面的演讲、或者参加领导力方面的培训等等。我们认为这些手段都需要，但不是最重要的方法。

马斯克在一次采访中曾经谈到，他在面试重要员工时，通常会问两个问题：一个是你处理过哪些棘手的事情；另一个是你如何做出重大的决策。

我们每个人都会遇到这两个问题，甚至因此会遭受挫折和失败，能不能快速地从负面情绪中走出来，这就是我们经历“Crucible Moments-熔炉时刻”之后的一种重生。逃避的人总是向外看，“找借口”，而用于担责的人通常是向内看，“找出口”。所以，任何人、包括任何领导者，要锻造自己的品质和能力，就必须经历“熔炉时刻”。

如果我们仔细想想，什么情况下，我们觉得自己成长是最快的？甚至有一种脱胎换骨的感觉？是不是在经历了某些重大的，困难的事件以后？所以，提升和发展自己的领导力，最好的方式就是让自己主动面对“熔炉时刻”，并想尽一切办法走出这段“困境”。

05、总结

其实，领导力的话题实在太大，可讨论的内容也很多。我们今天的分享也只是“浅尝辄止”。稍稍总结一下今天的内容，可以有四点：

第一点：领导力是“三分天注定，七分靠修炼”，先天因素在某些方面的确重要，但后天环境的影响也不可忽视；

第二点：领导力不是静态的，而是动态的，它有不同的段位，需要持续修炼和升级；

第三点：提升和发展领导力最好的方式，是经历“熔炉时刻”的锻造；

第四点：最为重要的，也是我们今天特别想强烈表达的一个观点，那就是，领导力不是一种属于少数人的“特权”，而是我们每个人都可以享有的“平权”。

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