来源|志忠
注意：这里聊的不是个人的规划，而是曾作为机构负责人，我是如何思考未来一年要做什么，怎么做，做到啥。
每当拿到这样的议题，我都会对过去一年的表现进行评估，结合洞察到的一些未来趋势做判断，最终依据这个判断提出新的目标，以此进行规划。
在思考目标时，我总会问自己一句：今年的重点是什么？
对于做市场的同学可能是：把预算变成广告资源，全年安排下去。
对于做运营的同学可能是：把预算变成各种活动，拉新引流转化。
......
这些不能说不对，但我们还是要回到原点思考。
原点就是愿景、使命、价值观。说起来有点“虚”，实际上却又很“实”。
回到原点的思考应该是什么？
就是你接下来要做的事情，是否符合你的使命？对愿景的实现有帮助吗？在行动中有体现你的价值观吗？
举个例子，我们最熟悉的双十一，它的本意并不是为了让单身狗们过节而弄的。而是11月原本是传统零售的淡季，目的是为了帮助商家年底冲业绩和清库存，结果到后来甚至将淡季转变成了旺季。
当我们回看时，就会发现它的存在仍然是在完成使命的路上：让天下没有难做的生意。
这时候我们就了解，在制定规划的时候，要回到原点思考，然后才提出这一年的战略目标。
比如，我过去所在的公益机构。我们的使命是：在创造性的社会化行动中，锻造独立自主、前瞻负责的青年公民群体。
在此基础上我需要弄清楚：
1.要覆盖哪些目标人群；
2.要解决什么认知行动；
3.要驱动哪些关键结果；
整理后可得：覆盖到xx人群，让他们从A状态到B状态，最终产生xx结果。
但目标人群不会无端按照我们的想法产生转变，因此还有个施加手段干预的一个过程。
我们还需要解决以下问题：
1.全年的关键节点；
2.资源管理和分配；
3.传播内容和形式；
解决上述问题，才构成一个完整的叙事主线：
在什么时间上，组织什么资源，以什么方式，覆盖到哪些人群，让他们从A状态转变到B状态，最终产生xx结果。
单个年度的叙事主线，是由组织的战略决定的。
比如，有的组织洞察到未来的趋势变化，就可能在早几年就开始布局。然后每个年度的叙事主线，它背后的目标就是在为这个战略服务的。通常我们把一家企业全年的营销动作给盘点一下，就能解读出来。
以一年的时间周期来看，我们能看到的有：春节、情人节、妇女节、五一、520、母亲节、儿童节、父亲节、端午、七夕、中秋、十一国庆、重阳节、圣诞节、元旦、冬至......
比如，做女性用户的会更倾向于各类情人节，送长辈的礼品类的则会选择传统节日等等，文具类或者3c数码产品会选择开学的时间节点。
单纯按照节日去规划，然后填满一年的做法，并不能真正意义上实现你的目标。相反，你是被这些节点给绑架了。
在做这件事之前，我们要做的就是：
一、明确当年的战略重点拆解出核心工作
比如，我们某个年度的战略重点是：培养1000名优秀青年社会化领袖（相当于今天的kol或者标杆）。
这个时候我们就要去拆解核心工作有哪些？
总体目标：1000名优秀青年社会化领袖
阶段目标：时间点，学校，城市，个数
运营模式：运作的核心项目+执行校园活动
经营模式：品牌授权，不挂钩其他机构合作
合作资源：类型、功能、数量
二、业务架构的调整
如：负责社团的开拓与发展的团队，负责项目运作的团队，以及进行资源管理的团队。明确每个团队的目标和职责。
三、拆解出今年主要的几场战役
比如对于我们来说，我们的主要目标群体是大学生。
每一学年的开学，就是我们进入校园的关键时间点。它承载的不仅仅是校园团队的扩大，同时也是运作项目的最佳机会。除了这两个时间点之外，寒暑假也是我们的重要机会点。
4个时间点，4场战役。这就决定了我一年的重心应该放在哪里，然后根据目标来去匹配资源。然后才考虑更细颗粒度的时间点，以此来制定全年的工作节奏。
四、盘点团队的执行状态
有没有相关的机制来管理，比如团队人员的实时状态，是否做到有记录，有复盘，有评估、有反馈等等，用事情去磨人、培养人、晋升等。
五、执行结果的复盘
在这里就要回到目标上，以及战略上。我们要去做个全面反馈，比如我们所做的是不是团队成员关心认可的，我们的目标人群是否真的感受到了价值等。
规划是蓝图的构建，计划是具体的落地实施。
要让规划落地还有2个核心，分别是：预算、kpi的管理。
关于预算
做年度规划时，大家总会遇到一个问题：如何向老板要钱？
对于这个问题，一般人认为，要想让老板掏钱就要把账算好，比如一件事的成本和收益是多少，这样他才肯掏钱。
但实际并不是这样的。
举个例子，在我的社群成员里，有一位同学计划在小红书上找达人来做内容种草，想申请预算。
随即她搜索了一些竞品资料，然后从各个模块去拆解，推测竞品在各个地方的预算。最后她核算出一个较为精准的投入产出比，想要说服老板，没想到老板果断拒绝。
为什么被拒绝？这反映的是老板的担忧：就是你能不能把钱花明白？
分解下来其实是2个问题：你有没有花过钱？另一个是你花钱的水平怎么样？
在我还是执行层的时候，就被这个问题拷打过。
当时我领导的做法是：对每个活动有一个效果的要求，然后会有预算限制。然后她会要求我再出个预算，最后再做个决算。这背后其实反映的就是对我资源管理能力的要求，也就是我能把钱花到什么水平？
所以老板的思维一般是：我给你点资源，看你能做到什么程度，如果能做好我就加大投入。
所以，说服老板给更多预算的正确姿势应该是：用最小的成本，把坑给踩了，然后找出做成这件事的核心关键。这时候你再去说服老板才是有效的。
关于kpi
每家公司都或多或少有所差异，但我一般在制定kpi的时候会进行划分：分别对应人身上的，以及对应事情上的。
对应人的一般和能力模型相关，对应事情的一般根据业务拆解下来的指标有关。
具体怎么定这里不展开。
以上是今天的分享，希望对你有启发。
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