文：互联网江湖
作者：刘致呈
从消费互联网到产业互联网的时代大变迁中，中国科技巨头们其实走出了两条截然不同的路线：
一部分如百度、阿里们，选择了云计算、云服务和大模型等硬科技路线。但另一部分如美团、滴滴和携程们却选择在原有的消费路线上，开辟出了一条企业服务之路。
就在最近，以简为主题的美团企业版·企业消费全景解决方案发布会在深圳举办。虽然相关的声量并不突出，但这却不妨碍我们看到：美团在B端市场布局仍在稳步推进的关键战略信号。
事实上，不止是美团在搞企业版，滴滴、携程，甚至是此前的饿了么们也都推出过企业版或商旅版，同样剑指企业消费和费控报销！
这也不禁令人越发好奇，为什么美团、滴滴们会选择这条路？从to C向to B转变的美团企业版们，现在究竟走到哪了？背后又是否还隐藏着其他更深刻的战略意义？
美团、滴滴企业版：做to B的生意，稳to C的市场
B端服务的最大价值在于降本增效。
这是当前宏观经济形势下，不少企业都渴望实现的一点。也是美团企业版们的根本发展逻辑。
一方面从外部视角来看，和费控报销SaaS们最大的区别在于，美团企业版们既可以从消费前端切入，直接满足复杂多样的，甚至是碎片化的因公消费需求。也能够从后端全面厘清消费成本构成，让企业可以对消费进行主动管控和优化。
比如说美团企业版能够为合作企业员工提供福利用餐、招待团餐等多种用餐方式；滴滴企业版则可以让有因公出行需求的员工，使用企业账号预订和划款，实现无纸化报销。
此外，美团企业版们与OA、IM、财税等系统也早已进行了对接。甚至在美团企业版未升级之前，企业员工就可以在飞书、钉钉等办公软件中，通过点击链接直接进入美团企业版，从而省去了大量决策、报销、审核等费用流程。
相比之下，以合思与分贝通为代表的费控报销SaaS玩家们，应用场景虽然也覆盖了商旅和用餐，但更多是为后端的财务人员提供预算管理、电子档案等领域的降本增效，至于前端的复杂消费场景，以及虚假交易、违规票据等方面就很难能实现有效管理了。
简言之，美团企业版们侧重的是消费场景、企业管理，而财税SaaS则更多是财务管理。两者虽有消费环节的部分追尾，但主体是错位的，基本不会出现你死我活式的竞争。
所以即便因为不同行业、不同企业的组织结构和财务流程差异很大，美团这类企业消费SaaS的后端财务管控可能会略有不足，但在企业客户视角下，两者却似乎刚好能够实现优势互补。
另一方面从内部视角看，美团、滴滴企业版们也是各有竞争和差异的。
毕竟，消费saas企业版们覆盖的消费场景越多越复杂，对企业客户的费用管理来说，就越划算和越方便。
那么很明显，囊括了吃喝玩乐、出行、住宿等场景的美团企业版，无疑要比滴滴、携程们更有竞争优势。
这一点从定位上就能看出来，现在滴滴企业版和携程商旅们主打的是为企业提供一站式用车和商旅服务，包括用车、机票预订、酒店预定等企服消费场景。
但美团企业版喊出的却是企业因公消费一站式管理平台，除了酒旅、出行场景外，美团依靠C端积累下的渠道餐饮资源，又推出了企业员工福利用餐、招待用餐等场景解决方案，这算是美团在当前c端跨界玩家中最独特的竞争优势。
唯一能媲美的，还是早就已经停运，后被整体划入支付宝体系的饿了么企业订餐业务。
停运原因，可能和现在以千喜鹤为代表的、对接机关单位、医院等传统团餐玩家们，面临的困境大致相似——消费场景过于单一，主要是餐饮类，缺乏住宿出行和费控报销等一体化的企业服务。
当然，美团企业版覆盖的多样化消费场景多，有好处，也有坏处。
在这方面，华创资本to B领域投资人谢佳此前曾表示，企业服务当中的服务，它的毛利通常不会太高，但确实也能帮到客户解决问题。不过，这类公司并不是VC典型的标的。
究其根本，企业版们覆盖的消费场景越多，就越需要了解和满足更多不同行业、企业的个性化需求，这样无疑将拉高整体投入成本，所以需要平衡个性需求与共性需求的运营能力和组织能力。反映到财务上，自然就表现为利润率的降低。
不过即便如此，现在美团企业版、携程商旅们也有不得不继续加码的原因：
一是进攻，向B端要增长。早在2020年就有数据显示，仅核算商旅、出行、团餐、采购和福利五大场景的费用支出规模就已达到万亿级别。现在企业费用管理市场规模更是早已突破千亿级的存在。
这对于当前正面临着人口红利、流量红利的终结，以及抖音、快手等野野蛮人全面冲击的传统互联网巨头们来说，不亚于一场及时雨的存在。
就比如携程，天眼查APP显示，2023年，其商旅管理业务板块实现营收23亿元，相较于2021年的13亿元营收，两年几乎实现了翻倍增长……
二是防御，巩固c端市场优势，抵抗抖音们对本地生活的争夺。
以美团为例，作为本地生活服务市场的领军企业，其现在正面临着抖音、快手、小红书和视频号们，从多个角度的侵袭和对抗。
因为在内容时代，拼用户流量，美团拼不过；靠烧钱补贴商家用户，又不是长久之计。甚至可以说，只要在现有c端流量标准规则下，美团就很难彻底顶住抖快们的竞争。
所以，现在美团从B端切入，从吃、住、行、购、娱等主要场景出发，靠着对企业因公消费管理的绑定，从而间接地将一部分员工用户的本地生活需求，与品牌商家实现了垄断性绑定。
由于面对的是以企业中心的价值关系链，所以这部分白领用户几乎不受抖音们的任何C端影响。也因为用户的本地生活消费需求是有限的，所以此消彼长之下，就在一定程度上消弥了美团本地生活的竞争压力。
事实上，直到现在，抖音也没有推出面向B端的企业版。那么对美团而言，我有，你没有就意味着护城河壁垒，就意味着防守反击的成功……
低价和下沉，谁是最后的赢家？
说一千道一万，美团们发力企业消费管理，本质上还是在围绕本地生活做创新延伸，尝试用新的打开方式寻找增长。
之所以如此，是因为本地生活的主战场，现在已经进入了贴身肉搏的白热化竞争阶段。
为此，美团甚至也开始了加码内容化，以提高用户留存率和对用户的吸引力。比如从美团App底部中心tab位的短视频入口全量上线，到今年新增了剧场频道。又比如2023年，美团的销售及营销费用大幅度增长47.5%，虽然没有具体的开支细分，但财报中着重提到两点：
一是增强了内容展示的能力，推出了图片、文字、视频和直播等多形式内容生产方式；二是升级并简化了外卖会员体系。
很明显，主要的营销资本投入切口就是内容和补贴C端消费者。
只是，内容化布局需要时间，内容生态的构建更不可能是一蹴而就的。而且即便美团长期投入了，但未来也不一定成功。毕竟，美团的万能工具属性实在是太强了，用户只在有需求时才会去刷内容，而很难像抖音那样凭兴趣内容留下人，然后实现消费转化……
所以在本地生活的下半场，美团还是被抖音们拖进了低价和下沉市场的泥潭中。
一是低价，对低价策略的坚持，是抖音入局本地生活服务领域以来，逆袭美团实现快速增长的秘诀，也是当前仍在持续强化的标签。
为了应战，过去一年，美团也通过多种方式对抖音生活服务发起了低价反击，包括阶段性补贴、直播等等。
尽管从业绩表现来看，它们确实产生了一些积极效果。2023年全年，美团的核心本地商业分部营收同比增长了28.7%，至2069亿元。
但可惜，从宏观视角看，这些动作都是被动的、有限的，既不太符合盈利周期下的公司发展需求，也不具有长期性，更不足以应对已经到来的性价比消费周期的新需求。
所以，美团真正应该建立的是一种能发挥自己优势，且更为系统性的低价能力，找到属于自己的节奏。
其实，就像内容和流量之于抖音那样，作为美团的关键流量入口，外卖似乎就可以作为与美团生态其他功能的联动器，帮助建立美团更为系统的低价能力。
就比如有业内人士就提到，当到店与到家业务合并后，美团其实就可以用商家在外卖上对自己的依赖程度作为筹码，通过效率提升，来换取商家在外卖产品和团购上更大的折扣力度。这是一种生态协同，也能更好地为商家做整体性服务……
二是下沉。去年7月，美团外卖合作城市发布征集令，在乡镇、景区、园区等外卖空白区域招募合作商。9月，抖音紧随其后，启动了区域服务商业务，吸引并联合优质区域服务商，共同服务好本地中小商家需求。
抖音本地生活基础设施不完善的缺点或许就将暴露出来了。
比如配送履约，作为本地生活服务领域的重要环节，此前美团之所以能从其中脱颖而出，很大程度上就离不开其庞大的运力支撑。但这对于从内容平台跨界而来的抖音来说，却并无太多积累。
尽管抖音也可以通过第三方合作的方式，暂时缓解配送难题，但整体依然会受到极大的配送成本限制。唯一可能快速破局的方法是，收购拥有配送能力的企业。但这还要看抖音最后会作何选择。
如此看来，哪怕现在抖音在本地生活市场上大杀四方，但诸如美团等老玩家们也不是没有扭转战局的机会。
从B端的企业消费管理破局，到绝对的配送运力优势，美团在本地生活服务领域的想象力也还远没有达到尽头。
这也正应了美团王兴最喜欢的那本书《有限和无限游戏》：有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的，探索改变边界本身，创造无限的可能性……
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