东来帮扶其他超市企业调改的底气在哪里？

近期，胖东来帮扶其他超市企业调改的信息成为行业内外关注的热点。

首先，对这个调改帮扶行为应该给与充分肯定。

在当前这么一个非常特殊的时期，在很多超市企业面临生死存亡的关键时期，在很多超市企业面对未来非常迷茫的重要时刻，东来站出来，主动帮助其他超市企业进行门店调改，仿佛给企业、给行业带来了一丝希望，让大家看到：即便是在目前非常复杂严峻的市场环境下，我们依然有机会、依然有方法、依然有做好的希望。

从近期组织调改的几家门店情况看，确实取得了非常好的效果，实现门店业绩翻番、甚至翻几番的增长。

怎么看待这次东来组织的企业调改？

有的行业同仁认为，是企业学习了东来的企业文化，把他的爱文化植入到了企业；有的朋友认为是涨了工资，员工的积极性得到提高；也有的朋友认为，是把门店的布局、品类、陈列等调整的更加合理，从而促进企业的业绩得到了提高。

对这些问题，不仅是我们如何看待东来组织的这次企业调改，更重要的是，我们能从这次调改中学到什么！！！

毕竟这次组织的调改涉及到的财力、人力都是非常大的。东来也不可能深入到中国的每一家超市企业去组织调改。

那么我们通过这次东来组织的调改能学到什么，去推动更多的超市企业自我改变，可能是更重要的。

这次东来对几家企业的调改，基本是做了四个方面的工作：

植入企业文化东来的爱文化为主体；

改善员工待遇提升员工的积极性；

调改门店主要从布局、品类、动线、关联陈列、门店管理等诸多方面做出调整和改进提升；

导入东来的自有品牌商品和供应链商品；

东来确实是一家非常优秀的零售企业，他的模式是非常值得其他企业好好学习的。

但是，对他所做的这几个调改的动作，简单分析：

关于企业文化，我的观点：企业文化，没有最好只有更好。最适合企业的文化才是最好的企业文化。企业文化归根结底实际就是老板文化。

东来的企业文化非常好！但是不是适合所有超市企业，那就需要仔细分析了。

更重要的是，企业文化的培育需要一个长期积累的过程。不会是开一个两个会就能培育建立起来的。

关于涨工资、提高员工的待遇。这更是一个非常复杂的问题。组织行为学的观点：工资是保健因素不是激励因素。所谓保健因素就是不涨不行，但是涨了不一定能产生持续的激励效果。

一般来讲，工资的提升需要与业绩的改变、个人技能的提升紧密挂钩。

一般来讲，如果员工都涨了工资，可能与都不涨工资的效果有点雷同。

关于门店调整：目前看到的是，这几家超市门店基本聚焦对线下门店的调改。

目前的市场环境下，这样的调改会产生一定的效果。但是如果再考虑到全渠道这一个特别需要关注到的因素，这次聚焦线下的调改，到底会产生到如何大的效果？

全渠道是当前中国零售必须要首先考虑的一个非常非常重要的因素。因为当前的中国零售市场已经是一个标准的全渠道市场。

全渠道市场环境下的线下零售到底应该怎么做？怎么布局？如何运营？目前还是处于探索之中。

盒马做了一个比较成功的模式探索，沃尔玛中国探索出了符合他们企业实际的全渠道模式，特别是像他们的前置仓模式。包括也有很多超市企业在探索店仓合一的模式。

未来的中国零售店一定是一个全渠道融合的零售店形式。如果不考虑全渠道的零售，只做线下业务的零售可能是不完整的零售。

那么为什么东来组织调改的门店，调改后取得了显著的业绩增长？这是我们需要好好关注的重点问题，也是我们能从中学习到的核心问题，也是能对整个行业带来重要启示的关键点。

核心就是商品、商品、还是商品。

不论是植入爱文化，还是提升员工待遇，还是门店调整，都是企业内部工作。这些都是消费者看不到、不关心的问题。消费者关心的就是一个问题商品。有没有适合我、打动我、在其他门店买不得到的商品，这才是消费者的关注核心。这也才是通过调改能够实现门店业绩显著增长的根本原因。

这也才是目前对大多零售企业、超市企业需要思考、学习的重点！！！

联商网的公开报道显示，组织调改的门店基本减掉了70%以上以前门店所经营的商品，重新导入东来的自有品牌商品和东来供应链体系的商品。

为什么导入东来自有品牌商品和东来供应链商品能产生如此的销售效果？？？

这才是我们其他超市、零售企业需要好好学习、思考和好好研究的问题。

首先我们来看一下东来的供应链商品。

前几年，东来的几家门店都曾去看过。一个非常大的感受是他的商品调整变化非常大、非常快。新品很多，包括新品类、新品牌上新得很快。譬如在七年前，精酿啤酒就已经成为他们门店经营的重点品类，可能我们一般的超市七年前想都不敢想。也包括他的生鲜及熟食做的非常好。

几年前，他的门店一线品牌很少，没有在门店见过一个一线品牌的整箱陈列、堆头陈列。

他已经把商品的差异化做的非常好了，所以他已经形成了自己的差异化供应链优势。

再说说他的自有品牌。其实现在大多超市企业都在做自有品牌。但是需要思考与学习的是：东来做了自有品牌，不但做了，重要的是人家做火了、做爆了，并且是超火、超爆。

自有品牌做很容易，但是做自有品牌的目标就应该是如何做火、做成爆品。这才能达到做自有品牌的目的。

当然，这里面有太多、太多的文章和工作要去做。

自有品牌，核心是品牌二字。自有成不了品牌，那不但起不到什么作用，反而可能成为企业的负担与累赘。

东来的自有品牌为什么能成为品牌？因为胖东来是一个品牌，于东来更是一个大IP品牌，特别重要的是他们有一套做自有品牌的体系。帮助他做一个火一个、爆一个。从怼酒到大月饼再到东来精酿。

正因为他有了差异化的供应链优势，有了爆火的自有品牌，帮助他对所调改的企业实现了调改后的业绩显著提升。

实际上，观察这几年一些取得发展并模式成功的企业重点并不是在技术上，和零售形式变化上，核心是在商品上。

譬如盒马，盒马这几年也是下大气力打造出了自己的差异化商品体系。从盒马村，到NB自有品牌商品，到门店生鲜的差异化商品。包括奥乐齐也是在重点在商品这方面做努力、做积累。

反观我们其他超市企业，商品优势基本消失了。永辉二十年前非常火，因为他的生鲜做得好。现在的永辉还有什么优势吗？从差异化的商品角度看，好像没有了。

这几年包括永辉做了很多的新零售模式探索。但是，实践来看，没有差异化商品支撑的模式探索很难成功，即便是你再便利、再即时，但是顾客关注的是商品。不是你的零售形式。

当前，零售、超市到了转型的关键期，确实也到了生死存亡的关键期。

但是，探索转型模式、学习东来模式一定要抓住根本。根本就是商品转型。打造不出新的差异化的商品体系来，就走不出转型的死胡同来。

最近看到生鲜传奇一直在商品创新方面做出努力，这才是一个正确的方向。

商品、商品、零售永远是商品！！！

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