有理有据的年度调薪

有理有据的年度调薪

3月份是HR最忙的月份，因为3月赶上新一年绩效目标设定，以及确定上一年度年终奖金和年度调薪的时间点。

有效的年度调薪可以为公司留住关键核心人员和优秀人才,反之则可能会成为引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样,使其真正发挥激励作用一直是一些企业的困感。在设计调薪方案时,不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素,更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则,这样才能让各方满意和信服。

年度调整是头等大事，HR需要做什么呢？到底要如何调薪？

首先人力资源COE薪酬部门会确定年度调薪的政策，包含：

• 明确调薪的目的

• 调薪的适用人员

• 调薪的建议（根据绩效评级的调薪范围）

• 调薪的进度表

• 调薪生效时间

其次HR会综合考虑外部因素和内部因素。

外部因素：

• 整体经济发展水平（GDP情况），薪酬市场的增长情况

• 市场同行的薪酬增长

我们会购买薪酬报告去了解市场薪酬情况，做好调薪依据的分析。

内部因素：

1、年度的绩效评级。绩效评级是员工一年以来各方面的表现情况,主要包括年度绩效考核和行为考核，因为绩效评级各公司考核指标不同，以具体考核指标为准。

2、所在的职级。根据员工所在的职级,调整幅度会有所差异,进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些;反之,调薪系数相对大些,例如涉及的是关键核心岗位,会考虑关键人才以及市场的稀缺性等。

3、员工工资在薪资带宽中的位置。作为调薪分析的基础数据源,岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(CR值)来表示,比值小，绩效评级好,调薪幅度相对大些;比值大，绩效评级差,调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则,逐步缩小内部存在的薪酬差距。

调薪矩阵是关键：

根据什么调,调多少,就涉及到调薪矩阵了,调薪矩阵包括绩效评级和CR（CompaRatio，薪资均衡比例，简称CR）值所在的范围,以及对应CR值范围所调整的比例。

调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例,依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略,如果,绩效评级较差的,在薪酬带宽中居于高位的,调得比例低或者不调。CR值作为员工调薪的参照值,原则上CR值越小,同等条件下,调薪比例越高。

举例说明：

调薪矩阵是个参考值，也会设定一个浮动范围。

测算分析是保障：

调薪矩阵确定以后,下一步就是测算总体调薪额度的问题了,根据调薪矩阵,各岗位人员的调薪数值已经确定,那么,就可以算出总的薪酬增量,下年度总的薪酬额度与薪酬预算进行比较。

另外也需要帮公司分析，薪酬包重点花在什么地方,也就是哪些岗位上面。比如,核心层的比例占多少,关键岗位的比例占多少,都应该有一定的分析和说明。确保有限的资源放到刀刃上。

调薪过程是个自下而上的过程，但调薪需求永远都会或多或少超出原来的预算，这时候就需要有一部分预算放在全公司层面，由CEO和HR在全公司范围内统一调配，以弥补个别部门无法满足的需求。需要开部门校准会，公司校准会去确认最终的调薪。

调薪过程中的职责分工：

人力资源COE薪酬部门：制定调薪总原则、设定调薪矩阵、调薪测算等。

人力资源HRBP：需要跟业务部门沟通说明调薪原则，在部门内部开调薪校准会议。确保在调薪过程中遵循公平、公正的原则，避免出现违背调薪矩阵等调薪原则的现象。

用人部门负责人：需要客观、公平、公正的根据调薪原则，去对下属进行薪资调整。

额外说明：

调薪其实包括三类

我们今天说的是年度调薪（绩效调薪）

第二是晋升调薪，指员工升职需要调薪。做年度调薪预算的时候要考虑这部分单独拿出来一定比例。

第三是特殊调薪，或者有的公司会在年中再进行一次小范围的调薪。非常规的调薪，比如员工挽留，或者架构调整后的薪资变化，或者重点奖励等。这个调薪只限制在少数重点人群。

调薪工作其实还未结束，最关键的是后期，人力资源COE薪酬部门做出调薪通知函，用人部门要与员工充分做好调薪沟通。

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