提到专注，很多人会质疑小米，质疑雷军。毕竟小米的产品线一点也不专注，涉足手机、空气净化器、扫地机器人甚至水杯、插线板……

但互联网企业的专注，和做普通消费品实体公司的专注不能用同一种方式去思考，核心要看它的边界和内核是什么。在雷军看来，一家公司确认了自己的使命和价值观，就知道了自己的边界在哪儿。

图｜小米生态链产品

这些年，小米找到了自己的使命，叫做感动人心、价格厚道的产品。在这个使命之下，它会专注地按它的方式来做事。

比如，小米的第一款高端机小米MIX用了最顶级的原料，当时公司内部甚至行业的人都跟雷军说：我们终于可以做出一款万元级产品了。但雷军反驳了这个言论，最终把MIX的价值定在了不到 4000 块钱。

他的逻辑很简单，因为我的使命是做感动人心、价格厚道的产品，我不可能把产品溢价卖给我的消费者，即便是做高端，也依然是做性价比下的高端产品。你看，小米对使命的界定，非常清晰。

知道什么事该做，什么事不该做，这是我们对专注的第一层的解释。

这个问题背后会延展出另一个问题，业务拓展和专注、聚焦到底矛不矛盾？当公司不断地去扩充业务线时，还能不能做到专注？雷军给了四个判断标准：

第一，公司一定要有自己的使命。所谓使命，你要在这个使命之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脱离使命，即便是对业务增长有大有好处，也不该做。

第二，业务之间要形成协同效应，形成闭环。也就是不同的业务之间不能各自为战，要是相互帮扶。

有一年，小米做了一款售价799元的洗衣机，无论从颜值、功能还是定价都非常符合小米的要求。但雷军事后分析，这款洗衣机严重偏离了小米的战略，因为它不是一款智能洗衣机。当时，小米的战略是做智能家电，只要生产的是非智能的产品，价格再低、功能再好也是不符合小米要求的。

前两年，小米对整个业务线定义是手机+AIoT，即手机+物联网。后来，雷军发现大家对这个战略定义有误解，他们认为手机是一个战略版图，AIoT物联网又是另一个版图，它们之间各自为战，没有形成协同效应。

尤其是那款非智能的洗衣机和手机简直毫无关系。

于是，雷军把战略升级成了手机×AIoT，就是手机×物联网。在这种相乘效应下，让业务间相互赋能，无论是大家电业务、小家电业务、生态链业务，最终最好都和手机业务有着 1 + 1 ＞2的效果。

所以，小米很多业务线都是智能业务线。比如，我家的小米电饭煲在手机端就可以操作运转；还有空调、冰箱类的大家电，用小米的小爱同学就可以操控；包括现在的小米汽车，也是和手机勾连的，离着老远就能用小米手机开车门，这就是小米的手机×AIoT战略。

第三，叫做一致的体验。

小米虽然推出了好多不同门类、不同品类的产品，但这些产品不管在什么条件、什么情况下，给用户的感觉是一样的，一看就知道这是小米的产品。

小米几乎所有产品都是乳白色、圆角，有着很节俭的功能，很便宜的价格，这跟原研哉无印良品的设计原理是一致的。这就是在不同的品线带来一致的体验，也是一种聚焦。

一致的体验是一件说起来简单，但实现起来非常复杂的事情，毕竟是要让不同消费者，在不同行业、不同门类的不同产品中，找到相同的印象。如果背后没有一套独有的方法论，是很难支撑起这种品控的。

如果你看过《小米生态链战地笔记》，就会知道小米所有的生态里产品，背后是有一套设计和研发的固有方法论的。

比如，在产品功能上，不管什么门类的产品，一定要解决 80% 用户的 80% 需求，先把最核心的功能解决掉，其他功能先抛弃到一边。

当年北京雾霾非常严重，社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时候，把什么等离子、香氛类的功能丢到一边，明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功能点。

他们改良这个工艺后，凭借这个最核心的功能点，还有899一台的价格优势，在市场上大杀四方，直到今天还霸占着整个中国空气净化器最大的市场份额。

第四，判断公司的资源支不支持开展新型的业务。

这一点我觉得是句废话，因为所有想开辟新业务的公司创始人和业务负责人，都觉得自己的资源是支持的。

比如，恒大从地产跨界做水，许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的业务线吗？他会认为我整个恒大资金链这么雄厚，连房地产的资金池都能撬动，何况是一瓶水呢？我觉得他心里一定觉自己的资源是没有问题的，只是这事能不能做好而已。

所以，我觉得资源支不支持这是一个典型的废话，即便这是雷军说的，也是一点用没有的。只有非常冷静、非常理性的人才能在一开始看出来资源支不支持，但大多数只能被现实教做人。

针对专注这个关键词，我要对创业早期的人特别强调一下：处于创业早期的你，资源更不足、业务线都没开展起来，集中火力对你来说更为重要，专注是一个你特别需要秉持的原则和方法论。

小米在任何业务开展早期，都特别追求专注，雷军称之为单点突破，就是在杀入一个业务时，先抛弃掉大部分的功能，只专注在最痛的用户功能点上，等把它做好后，在逐步扩大功能，扩大业务线。

极致不等于死磕

人们描述极致的时候，都喜欢说一句话把自己逼疯，把对手逼死。

如果大家熟悉乔布斯时代的苹果，一定知道极致一直是乔布斯的个人追求。

对极致的传达里最出名的例子，就是乔布斯当年做 Mac 电脑，要求设计师和工程师把音箱里面的、用户看不到的线路设计美观。

乔布斯说，自己父辈一代在打造衣柜时，就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁，连螺丝钉都是一个个排列齐整的，这是对匠心的一种追求。

我们今天创业的时候，很多人会想到乔布斯的例子，把极致理解为死抠所有细节，认为要把用户看得到、看不到的地方都死磕到极致，把所有细节打磨到最好。但如果真的如此执行时会闹出很多笑话，小米内部也是如此。

有一年，雷军重新掌管手机事业部，想看看手机的质量到底哪里出了问题。他发现，小米手机的钉子的价格成本是同行的5倍。调查出的原因是，当年他有一个要求，为了保证品质是最好的所以小米的供应商一定是苹果的供应商。

但他询问供应商后却得知，现在这个钉子已经贵到苹果都用不起了，价格这么低的小米却一直在用。

还有一个特别有意思的例子。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只要499元，非常便宜，甚至把中国所有的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿成本非常高--卡针。

红米的卡针，是一个钢的材质，光成本就要两块钱，这对于所有硬件都卖得非常便宜、毛利率非常低的小米来说是一个非常高的成本。而所有类似的低端机同行，基本上卡针都是塑料材质的。

当雷军质问团队，为什么用钢材质的的卡针时，团队反应就是乔布斯的例子，我们不是要做到极致，死磕品质吗？所以卡针我们当然也要最好的材质呀。

雷军面对这两个例子时，哭笑不得。这个问题出在，我们很多极致的追求其实只是自嗨，并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上，一直对着些边角料使劲。

我们可以效仿乔布斯，但一定不能教条式的去学习，我们要把极致用到用户最关心的地方，这才是真正的极致。

雷军虽然pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子，但在其他材质却投入了更多的钱。

小米开始做高端手机的时候，想用陶瓷工艺做背壳，但因为陶瓷工艺复杂、不成熟，整个工程团队试了好多轮，烧了好多钱都没试出来。但当几乎所有人都没信心了的时候，雷军却说：再烧5000 万。结果，陶瓷背壳真的做出来了。不仅惊艳了整个行业，小米的高端手机也从此站稳了市场。

陶瓷的手机背壳，就是用户可感知的价值点。因为首先它好看，相比于钢，陶瓷肯定是更优美，而且是更符合东方的美；再有它质感非常好，拿在手里的体验非常好。这就是用户可感知的价值区，需要用到极致的地方。

当我们再去理解极致的时候，我们一定要知道极致不等于死磕，而是等于无限追求最优解。无限追求最优解，就是在实现产品或业务结构的众多路径或方法中，最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的方法。

像计算器这款软件，如果按照常规的方式做到极致，应该把字体做得更好看、界面做得更友善、输入方法做得更流畅。但小米在做这款计算器的时候，除了计算数据，还充分考虑了用户其他会用到计算的高频场景。

比如，美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景；我月薪1万，扣完税能拿到手机多少钱的税贷计算场景；比如妈妈的姑姑应该叫什么，亲戚间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲戚称呼的高频场景补充到计算器的功能中去，这个计算器就已经无限接近最优解了，这才是极致。

好和便宜都不等于口碑

一提到什么产品是有好口碑的，大家都觉得又好又便宜的东西就是好口碑，这是对口碑最大的误解。

雷军是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用户的预期。

他举了一个例子，有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调，当时用了行业里最好的材料，也做到了行业里最低的价格，大约卖4000 多块钱，但空调上市后，米粉不仅不买账还骂声一片。

他们后来反思，因为小米很少做4000 多块钱的家电产品，标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期，当产品的好并没有超越用户的预期时，他们就会认为有问题，产品自然就失败了。这是一个很深刻的教训，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒体带去参观一个很有名的酒店，大概是七星还是八星级，它整个酒店大堂都是金碧辉煌的，连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看过后我挺失望的，因为我觉得这么高星级的酒店怎么也得有种震撼心灵的美，可酒店一股扑面而来的土包子气，我觉得只有一夜暴富的煤老板才会去住这种地方。

它们并没有超越我的预期，甚至都没有达到我的预期，所以当大家去迪拜时，我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。

还有很多人会把口碑好等同于产品范围的好，这也是个误解。口碑好不只是产品端，而应该等于一个用户跟企业接触的所有的触点加起来的总和，用户都觉得好，这个才叫口碑好。

简单说就是口碑不等于产品的体验，而是等于产品+服务+所有沟通的体验，这个才是对口碑范围的定义。

最简单的例子就是海底捞，很少有人在网上说海底捞的东西好吃，但它的服务超越了很多人的预期，所以大家夸的是海底捞的服务，而不是它的菜品。

早期生产小米1的时候，因为没想到能卖那么好，所以在税务局申请的发票额度不够，导致了很多用户买完了小米手机开不了发票，但小米并没有被大家认为是一个偷税漏税的企业。因为雷军他们不仅把发票补给了用户，还用了比较靠谱的快递EMS，特意在快递盒里加了一个手机贴膜，还附上了一张道歉贺卡。

用户收到这个发票快递的时候特别欣喜、特别感动，感觉小米不仅给自己补了发票还在特别用心的做这个事情，所以赢得了很好的口碑。

这个事就体现了，口碑等于整个服务的环节、体验的环节，而且一定要超越用户的预期。

最有意思的是，大家一定不要觉得口碑是不变的，任何一个产品的口碑，都会随着时间、随着不同的场景发生变化。

小米有次做了一款折叠屏的万元级手机，上市前发布了一个三指横滑可以进入PC界面的功能，可是当时上架的产品并不支持这个功能的实现。因为按照小米的常规操作，是习惯于跟米粉提前公布功能点，产品上架后在通过整个系统的迭代让功能实现的，但万元级手机的受众，是米粉外所谓的高端用户，他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功能，我买到手里居然没有你就是违背了你的承诺，所以这款手机的口碑当时一落千丈。

这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒，不同的场景、不同的人群，对口碑的定义是不一样的。

这一点我深有体会，有一年我家亲戚来北京，因为时间比较紧张我就在自如上给他租了个房子，因为自如服务比较完整不用费很多口舌，比如会定期保洁，会有专属沟通群管家、维修人员都在里面，有问题可以及时沟通。本来挺好，但续租的时候发生的一些不愉快让我直接退租了。

当时我在那个群里@自如的管家，问他续租到底是个什么流程，结果一天没人理我。我又找了刚开始的中介，他说去联系下管家，结果这个管家最终也没有回我的消息，我非常生气直接到自如的APP里做了投诉。投诉完管家开始找我了，解释说自己换地了，已经不做这个房子这片小区的管家了，所以没做回复。

这个理由我是接受不了的，不管你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家，面对自如的用户，你都应该及时回复。这

这件事情说明一个道理，当我们花了更高的钱去买一个服务的时候，是存在对比心理的，因为付了更高的价格，我一定要得到更好的服务，当这个服务达不到预期的时候，我更容易去投诉你。反而当买了一个性价比产品，大家就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。

最后还有特别容易被忽略的一点，那就是产品上架后你是如何获取口碑信息的？是用户给你留言夸好？还是同行跟你说好？雷军表示，在口碑好坏的反馈中，是存在很大的信息茧房的。

有一年一家公司上线了一款产品，上市前做的口碑调研反馈都很好，但真正上市后口碑却一落千丈。原来上市之前公关团队做了大量的公关优化，清理掉了很多负面，导致了公司内部不知道客户的一些反馈，对整个用户的口碑预期出现了误差，造成这款产品真正上线后负面声音不受控制的不断放大。

所以，当我们去观察一款产品口碑好与坏的时候，一定要交叉验证，也就是通过不同的渠道、不同的方式去看这款产品和服务的口碑到底好不好。

雷军给的建议是，首先要分清核心粉丝层和大众层，不同层应该用不同的观测指标。

在面对小米的核心粉丝层，核心看的是意见。因为这群人是小米的发烧友，他很了解手机，所以提出的意见很多时候是靠谱的，应该听从他的一些负面的声音。

但面对大众层面，应该关注的是印象，而不是意见。因为他不了解技术、不了解产品，所以不要这么考虑他对很多的东西的判断，他对很多东西的建议判断可能是错的。但他对你这个事模糊的印象是什么，很可能是他看了某个新闻、或者说是从他过往的经验判断出来，这代表着互联网上沉默的大多数，很关键。

这就是雷军在做口碑交叉验证时，做的一个很好的区分。雷军甚至规定，小米的所有高管，手机里一定要有几个核心粉丝的联系方式，方便可以随时找到他们、和他们沟通意见。

快不等于抢时机

大家对快误解可能更大，你如果只把快理解为快速出一个东西抢一个机会点，就太粗浅了。

快，首先确实和机会点有关系，雷军认为快会决定你有没有这张船票。

比如，手机互联网崛起的时候，大家突然间发现 PC 和手机完全是两种生物，不能用 PC 时代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机时代的事情，在手机时代，就应该去抢移动互联网的船票。

当时雷军率先做出了米聊，一款有点像早期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向市场后，雷军马上意识到，小米在这款产品上是没有绝对优势的，微信一旦开始介入这个市场，它很快就能抢走最大的份额。

当时雷军有非常清醒的判断，如果一年之内腾讯没有反应，米聊大约有50%的成功率；如果腾讯半年内有反应，小米基本没机会了。结果腾讯在一个月内作出了反应，马上在不同事业部推出类似的即时交互类语音产品。当时争夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的来往，包括后来王欣做的马桶等，但最终微信果然称霸了全球的即时通信的市场。

所以，快首先是一张船票，是夺一个机会。但是又不能这么的单纯的去理解快，因为这种机会首先取决于个人的战略视野、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。

对于很多普通的创业者而言，快更大的意义是一种公司内部的响应机制。当你看到一个机会或发现一个问题时，能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改进。因为当今互联网环境下的用户，不怕你出错，怕的是你知道错了还不改。

雷军举了两个例子。

第一个例子，是他见了当时手机业务称霸全球的一个巨头的高管，他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时，指出了自己作为用户看到的手机问题，希望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了，但最后发现提的所有意见都没有被采纳，雷军说他相信这个高管不是不相信那些意见，也不是不想改那些意见，而是因为这个巨头公司的整个系统已经失灵了，没有能力去改进了。看到却改不掉，这对于一个公司来说是最可怕的事情。

另外他举了个正面的例子，当时他们这帮互联网大佬去乌镇，丁磊向他提出想要个100寸的电视，放在办公室里展示PPT、做商业演示。雷军当时灵光一闪，判断说这应该是个新场景、新机会，于是马上就给他的电视事业部老大打去了电话问能不能做，对方正巧也在研究这个事，觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。

而且当时市场上这种100寸的大电视都特别贵，价格在几万甚至几十万，小米杀入市场的很多逻辑点，是因为他们想做高端产品的大众化。

当他能把高端产品做出大众化的价格的时候，这个产品就具有了市场的破坏性，他们就很容易成功，于是双方一拍即合马上去找供应链、找技术团队去打磨了产品。

最终小米这款大屏电视定价 19999 块，是市场同类价格的几分之几，上市后迅速颠覆了这个市场，赢得了最大的市场份额，这个品类的市场份额整个涨幅了 150 倍。

这才是雷军理解的更具普适意义的真正的快，作为一种响应机制，就是你看到了市场机会，你看到了产品有问题，你要有快速发现它、响应它、纠错它的能力。

雷军提示所有的创业者，关于快还有很重要的一点，就是大家一定要区分出局部的快和全局的快，这是两个意思，同时局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一样东西，却没有考虑这个东西到底好还是坏，因为快和质量往往是矛盾的，所以很多我们在追求快的时候，一定要看到说在全局上是不是足够快，而在局部上我们是可以放慢一点脚步来追求全域的快的。雷军举了一个例子，有一年他们想做低端的手机红米。一开始研发出来一款，雷军非常不满意于是打回去重做，所以，大家后来看到的Redmi手机其实已经是红米二代了，打回去重做，又多花了 4000 万的成本。

你看，虽然小米他们一直在讲快，但是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在局部上来放缓速度，这就是局部的慢等于全局的快。

总结一下

当下的大部分生意本质上都是互联网的生意，学会这门生意不在于你掌握了多少招和术，关键是你读懂了互联网背后的运行规律，参悟了背后的道。

在互联网世界里，专注是守住边界和内核；极致不等于死磕，而是追求最优解；好和便宜不等于好口碑，而是超越预期；快不是抢机会点，而是一种公司内部的响应机制。

*内容引自《小米创业思考》。