出品 | 零售商业财经
创立于2006年的台湾美廉社，是三商家购有限公司旗下之连锁社区型民生消费零售企业，其品牌名取自物美价廉之意。
截至目前，美廉社门店数量已接近900家，预计2023年拓店至1300家。
图：美廉社
作为台湾市场占有率第二（仅次于全联社）且唯一加盟体系的连锁超市，美廉社为何能在竞争激烈的市场环境中存活并崭露头角，同时保持稳健的开店节奏并持续创新？
这背后有哪些关键因素在发挥作用？美廉社的用户画像如何？售卖的产品又与其他便利店、会员店等业态有哪些差异？
进一步研究美廉社，其经营策略或许能为零售业者带来些许启发。
01 弥补社区空缺
笔者认为，品牌的内涵不在于门店数量、营销力度，而在于是否满足消费者需求、向消费者兑现承诺。
美廉社以社区型连锁民生零售企业为品牌定位，同时精心筛选民生消费中的核心商品，以物美价廉为经营理念。
2006年，美廉社在新北市芦洲区创立首家门店，截至2023年8月12日已开出814家店。
创立之初，美廉社以购物车为品牌标识，向消费者表明其是售卖民生商品的零售企业，便利民众生活。
此后，美廉社选择在巷弄、社区、邻里间开店，并以顾客的仓库自居，为消费者提供便捷服务，并持续开发自有品牌、引进独家进口商品，以低价、高质量来满足消费者所需，并逐渐在台湾零售市场上站稳脚跟。
美廉社最新的品牌标识为麻雀，所传递的信息点是，美廉社身处邻里巷弄间，随处可见且五脏俱全，强调产品、服务的齐全；其次，门店员工热情洋溢、服务周到。
图源：品牌官网
令人好奇的是，美廉社究竟是如何在强敌环伺的市场环境下探索出一条适合自身发展的经营模式的？
笔者认为，其中很重要的一点是，美廉社将二八法则及长尾理论落实到了门店经营中。
《孙子兵法·虚实篇》曾言：能因敌变化而取胜者，谓之神。
商业世界形势瞬息万变，只有不拘泥于固定的人、货、场形式，根据市场需求、竞争局势与自身优劣势进行实时分析，而后机动灵活地采取对策的品牌才能胜出。
这也意味着，即便门店80%的销售来自于20%的商品，我们同样要重视贡献了剩下20%销售额的80%商品，把这20%的尾巴拉大拉长，与其余品牌形成差异化优势。
美廉社的具体实践是，与Go美廉、Simple Mart+心朴市集两大品牌，以及自有品牌Simple Life、VV形成综合势能。
Go美廉是美廉社推出的线上平台，被称为美廉社的虚拟二楼，通过会员系统收集消费者反馈信息，由此扩增产品线。
其价值在于，主要提供了实体门店缺少的高性价比产品，以此完善产品矩阵，此举串连了会员线上线下的双重购买权益。
美廉社Go美廉 图源：品牌官网
除食用日用采买外，美廉社还推出了餐饮超市，即Simple Mart+心朴市集，该业态同时包含了日用杂货超市与餐厅的功能。
美廉社心朴市集 图源：品牌官网
餐饮超市同样遵循着美廉社的选品原则，邀请专业主厨融合当地优质食材，从产地到餐桌，打造店中餐食馆、饮品吧等空间，让消费者买、逛、品、饮、食、憩等生活需求能够在一家店里得到满足。
在自有品牌打造方面，美廉社以物美价廉、环保（不过度包装、简单、降低垃圾量）为主要诉求。
美廉社产品图 摄图：王宪裕
从日用品、饮品、调理食品、预制冷冻食品到零食散货等，从短保到长效、常温到冷链，高毛利到高回转商品……美廉社持续推陈出新，跟随市场趋势，加深其自有品牌Simple Life、VV在消费者心中的印象。
美廉社进口商品 摄图：王宪裕
此外，为进一步提升差异化商品力，美廉社引进了多种独家销售的进口商品，这类商品集中陈列在进口商品货架区域，方便消费者购买。
02 创造到店理由
便利店是贩卖便利的重要民生业态，尤其强调地点便利、时间便利、距离便利。便利之余，消费者有时也要承受其略高于其他零售业态的产品价格。
在三商家购 (2945)业绩发布会上，美廉社将自己定位成：介于超市（如全联、家乐福）与便利店（如 7-ELEVEn、全家、莱尔富）之间的零售品牌。
如果说便利店是便利型购物导向，超市是计划型购物导向，美廉社则是以离家近为策略，选址在社区中心巷弄中，目标客群为当地社区居民，而非过路客。
说白了，美廉社做的是社区经济。
图源：品牌官网
没有外资便利店的KNOW-HOW支援，也意味着能够不被便利店既有的框架约束。
因此，美廉社就有更大的空间去测试商业模式，创造营收成长的动能。
美廉社能够在群雄割据的红海市场搏杀，靠的是同中求异、异中求同，秘诀是提供旧日柑仔店（台湾早年间设在社区中心或街头巷尾的百货店，出售休闲食品、日用百货，是台湾人记忆中购物休闲与古早人情味的载体，也是放心食品和温馨记忆的时代符号）的便利，并维系街头巷尾的感情。
为了做出市场区隔，在同中求异方面，美廉社做了以下几件事：
第一，明晰定位。虽然美廉社店型、坪数、分店数都与便利店十分相似，但售卖的品项主要满足家庭的民生需求，其门店大多开在便利店与超市的空白地带，同时满足个人与家庭消费需求。
第二，独家售卖进口酒类与零食，以差异化商品经营累积忠诚客户。丰富的酒类产品为其优势之一，尤其是红酒，已成台湾最大的红酒连锁店，抢夺红金市场。
第三，民生商品（米、鸡蛋）的散称售卖。除了定量包装的标品外，美廉社独树一帜地推出散米及散称蛋，接地气的方式能够快速拉近与消费者的距离。
第四，设置移动式轨道货架。此举不仅增加了商品SKU数及坪效，也营造了购物寻宝的趣味性。
第五，营业时间非24小时全天候，不卖鲜食、热食，大大降低了门店运营成本与人员压力。
美廉社门店 摄图：王宪裕
为了保持竞争力，在异中求同方面，美廉社也做了下列几件事：
第一，店内设置咖啡机。近些年，咖啡不仅是台湾四大便利店品牌的重要战场与获利来源，连超市也相继跟进，美廉社自然也不会缺席。透过销售数据的分析以及门店立地的属性匹配，美廉社优先选择在直营店中上新，再逐步推广至加盟门店。
第二，发展快递包裹业务。快递包裹业务能够给门店带来源源不断的流量，美廉社与虾皮（shopee）合作，在门店里增加了此项业务，将线上的流量引导到线下门店。
第三，打造会员体系APP。如同便利店及其他实体零售企业，美廉社亦着眼于数字化转型，除了线上的电商平台之外，还专注于服务两百万的线下会员，由此开发了会员体系APP，增强用户黏性。
03 独树一帜的经营策略
总的来看，美廉社独特的经营策略是：便利店的距离、超市的品类数量、会员店的价格。
图源：网络
美廉社在学习小、中、大三种零售业态特点的同时，也不忘打造自己的开店选址、经营逻辑。
其一，不像超市、会员店那样需要建造停车场，也不必像便利店那样非得开在十字路口三角窗。开在巷弄内的美廉社，反而有效降低了租赁成本。
其二，非24小时经营能有效降低人工成本与人员短缺的压力。
其三，不经营鲜食、热食日配商品也能有效减少门店订货与报损压力，减少员工操作的多元性。
美廉社门店的冷链设备也有别于便利店、超市，饮料、蔬菜水果等品类的陈列均采用reach-in（开门式冰箱），而非open（风幕柜）及walk-in（后补式冰箱），这主要是考虑成本因素，包括采购设备及用电成本等。
美廉社门店 摄图：王宪裕
此外，美廉社门店内一般采用高货架，不像便利店强调空间感与门店的透视性，高货架是为了增加商品陈列的SKU数。
值得一提的是，笔者观察发现，目前台湾部分便利店的货架高度也在逐步变高，不像以前规定货架高度为1.8米的只能靠墙放置，位于门店中的货架高度已由1.25米、1.35米、1.5米升高到1.8米，可见同行不必相忌，异业可以为师，好的策略是会产生共鸣的。
从美廉社的案例中我们看到，在便利店、超市、会员店等零售业态的夹击之下，除开发新产品、开拓收入来源外，美廉社尤为擅长降本增效。
市场没有饱和，只有重新分配的论点再次被验证。
每个年龄层的消费者、不同的消费群体都有购物消费需求，因此仍是那句老话消费者的不满足，就是零售商机所在，只要认真观察、用心体会，一定能找到市场缺口。
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