图为佐梦科技团队成员01、新机会是什么？见实：你们尝试新业务有一段时间了？测试的数据怎么样？ 佐梦：新项目名称为优选荟团，去年10月份发布上线。至于测试数据，则主要对应人群和货源两个主要方面。 货源方面，佐梦除了原有的优势免税资源和渠道，现在已经接入几百个优质供应商；人群方面，活跃有交易的团长3000名左右，通过这些团长又可以撬动上百万私域消费。 目前，月交易用户数在5万以上，小程序每天数万日活。我们深度合作带有购物标签的私域社群单月交易规模在3000万人民币左右。 见实：社群交易规模到3000万？你说的是测试半年以来的收入？ 佐梦：不是，是每个月。现在我们已经实现了每个月3000万人民币的私域交易规模，主要消费类目是基于我们有一定供应链优势的美妆品类。估计后面涨的会更快。 见实：我没太理解，你们之前创业项目就很猛，创办这个新公司的机会点是什么呢？ 佐梦：过去做旅购时，会看到很多不一样的理解。比如，核心人群比想象中大，购买范围也比想象中大。我们会经常看到一些优质商品被关键用户分享到社群里时，激发起了非常大的社群活跃。 出游人群经常会在各地看到不同品牌，当这些新品出现在社群中时，他们的旅游记忆被唤醒，就纷纷聊起来了。这个场景里，商品像是激发大家互动的介质和开始。 社群被激活后，一方面拉动了销售转化，一方面也看到了关键用户的作用，还有一个方面就是刚才说的，这些人群的购买范围比想象中大，有品质的货的转化在这个人群中比想象中好。 所以，在讨论这个新项目时，我们的看法是：挖掘私域用户更多价值，通过引进更多品类供应链＋团长平台优选荟团提升黏性，实现了客户生命周期的延伸。 见实：相比之前的创业项目，哪些地方升级了？ 佐梦：更多是从原来的积累中长出来的微创新。 私域的关键我们理解下来是两个字：信任。过去经验包括所积累的资源，恰恰代表了信字，但凡对免税店有认知的人，一般不会怀疑产品问题。特别是免税店直邮这个模式，让我们天然带着较高信任基因在做这件事情，这是我们比较有底气的原因之一。 我们非常适合帮打算做社群生意但还没有开头的人来做这件事。包括建立起用户信任度，以及比较高级的调性打造，从高打低是简单的，从低打高几乎不可能，无数个品牌已经证明了；除此之外，我们还能为希望自有私域进一步提升品质和调性的流量主进行供应链赋能。
所以，佐梦做私域，是做一个高格调有信任度的平台。这是我们在S2B2C模式上的微创新。
见实：现在好几个大项目也是建立在团长基础上的。
见实：明白了，同意，私域就是亲密关系，就是温度。不是每一个私域都是超级大、人多。相反，很多团长建立起来的私域，每年流水也能有好几亿，高的已经过10亿了，并不比很多大公司差了。那供应链要怎么去对应搭呢？
02、这才是创业第一阶段见实：我听下来感受是三件事情：一是，帮助那些有很好私域池的团长们（B）选好品；二是要设立好利益分配机制；三是团长在推荐时，所需要的内容和解读要协助处理好？
佐梦：是的，这就是我们要认真搭建的核心竞争力。 现在面向这些团长时，我们创造的价值可分四部分：一是，中高端供应链供给；二是，优质的2C私域交易体验；三是，精致的推广素材；四是精细代运营（如果对方需要的话）。 这个工作需要很长时间一直持续。如果要说创业阶段的话，我们现阶段集中了这些好的团长、建立了初步好的供应链，以及设计好了一个还不错的利益分配机制。 见实：供应链中这些中高端品牌，也有自己的私域，他们不一定选你啊。 佐梦：中高端品牌非常注重一对一介绍和文化宣传。如果能向品牌或供应链证明，可以提供团长资源和培训流程、能帮助品牌做好文化传播与市场价格的管控，既能卖货又不影响公域价格，还能做好品牌调性的保护，他们会接受这个模式。 我们和很多品牌聊下来后发现，大部分品牌都认定私域一定要做，但没有想清楚怎么做。就跟品牌看直播一样，并不是有了直播后大家都冲上去，一定是在通过达人或者KOL，做得不错之后才自己去做直播。 现在通过私域卖货，先入局的都是新品牌或新零售，没有偶像包袱或品牌负担，可以快速决策。相对来说，中高端品牌更需要有一个能够接受的私域经营模式，来论证能够通过某种业务模式产生足够消费力。 所以我们认为如果能够实践出一个向品牌证明、解决痛点和诉求的方式，并且还能够产生一定交易转化和交易规模，就能够带入更多优质品牌进入私域。 见实：利益分配机制呢？
佐梦：现在我们将供应链收益的绝大部分让给私域流量主，也就是这些团长。考虑到品牌供应链的毛利不会像微商产品如此之高，所以当公司边际成本不断下降，规模相应不断累积，还会将这个分配比例不断上调，进一步提升团长收益。 见实：转型S2B2C过程中，感觉有什么特别值得留意的事情? 佐梦：S2B2C里面有三个角色，S供应链、B团长、C用户，而B跟C的需求某些场景会有冲突，我们团队原来做To C的事情会比较多，所以思维惯性会往To C方向走。 另外，要特别关注B的思考角度，对团队也是一个新的挑战。比如，原先售后无非是信息的传递，现在很多问题需要我们直接面对。S to B 跟S to C不太一样，里面有多种角色定位，我们也还在摸索。佐梦也非常欢迎在这个赛道当中有丰富经验的人与我们合作，给我们提供建议，和我们形成生态，共同进步。 见实：通过测试期，会明确什么是团队能干，什么是团队不能干的？ 佐梦：至少两条明确约束：一是自己严控供给侧，不做平台；二是随着合作的私域流量主规模越多，我们让出的供应链利润将越多，刚也聊到这个比例，现在阶段是供应链收益的绝大部分让给私域流量主。希望最后能让出更多。 03、100亿的目标依靠什么支撑见实：私域运营中，品牌和渠道一直有个很大的冲突点，即，渠道担心品牌会吸走自己的用户。所以，在品牌统一的宣传和定价以及运营框架基础上，渠道能留住用户，明确哪些订单是该渠道贡献和长期贡献、并给出明确利益分成方面有哪些可以借鉴的？ 佐梦：渠道、团长提供销售转化的效率，这件事已经很成熟了，比如京东天猫、抖音和视频号直播等，都是渠道。只是私域这件事情，让渠道做了一个新的扩展，那就是提供情感链接，基于这个链接之上做深度运营。
因此我们做了一个简单的产品调整：用户自己访问是看不到货架的，必须通过团长的转发才能看到。这就规避了刚才说的冲突，我们刻意没有介入进团长的用户圈层。 见实：你刚也提到团长覆盖的人群。有什么明确的画像吗？ 佐梦：估计这样描述你更能理解：江浙沪地区用iPhone的年轻女白领。95%左右为女性用户，80%用户年龄段在25-40岁，使用iPhone机型为主，主要所在地理位置分布在江浙沪。这只是一个范例，其实简单说，就是面向中高端人群的私域仍然有巨大空间。 见实：巨大空间？你们预估的是多大？ 佐梦：上一个创业项目能做到100亿规模让我们很惊讶。现在这个项目推演下来，并不会差，也希望能实现100亿营收。从测试期营收增长速度也能看的出来这个预期很有可能。 见实：团队现在怎么设计来对应这个新目标的？ 佐梦：现在公司把资源主要分配在三个方面：一是供应链整合；二是产品赋能，也就是优选荟团这个产品。三是运营赋能，核心就是选品和推品。这些也就是公司的成本。 因此分成4个主要业务中心：产研中心、运营中心、销售中心、采购中心，这四个中心都会为团长提供服务。 优选荟团就是在产研中心，前端可以看到产品的陈列展示，后端还有数据的统计跟分析、输出等能力。 运营中心面对团长进行选品，包括推销决策和促销决策，会考虑什么商品在当前阶段最合适，什么商品在私域转化率高，什么样的定价最能够撬动消费者等。 销售中心为团长提供培训指导，一个类似长期坚实的对于团长的管理，帮助团长提升销售转化。 采购中心，是供应链进入佐梦合作的第一道闸，什么样的品牌、供应商、流通路径的货源能够进入佐梦的生态采购池。 通过四个中心，优选荟团通过高品质的产品，帮助流量主提升自己私域的调性，获得优质的供应链；同时这个团队有着2年多纯熟的社群运营经验，可以为流量主提供定制化的私域权益；最终提升流量主/团长自己的私域竞争力。 见实：这里对外的渠道核心就是优选荟团。你认为它能支撑涨到100亿每年的营收规模？ 佐梦：随着私域流量主和供应链两头增加，交易规模会越来越大。这个模式的发展速度和增长空间都很可观，能到一年100亿这个量级的。我们相信，现在的直播电商有多火，未来的私域电商就有多火。
见实：我听下来感受是三件事情：一是，帮助那些有很好私域池的团长们（B）选好品；二是要设立好利益分配机制；三是团长在推荐时，所需要的内容和解读要协助处理好？
见实：利益分配机制呢？
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