这天，一位连锁品牌高层和见实团队一起讨论他们的私域运营优化建议。对方自营、连锁加盟之下，累积全国超1000家门店。现在面临的困惑是，自营还好，连锁加盟的门店如何纳入到私域体系中来？
有意思的是，我们反而建议对方去看行业外的品牌私域案例。这家连锁品牌所在行业的标杆，见实多有记录，能够激发加盟商运营私域热情的却不多。不如去看鞋服行业，比如Kappa。
在上周有赞新零售主办的新零售增长北京峰会上，Kappa 全渠道总监慕涛提到他们今年的私域会员运营小程序商城的GMV目标是2500万元左右，去年全年则在1500万量级——但这只是一个基础预估，如果讨论上限，至少还有2-3倍以上的空间。新增或来自如下几个方面：
一是线下门店将成交顾客转化为好友关系的私域会员的新增量；
二是不同产品和团队与私域的协力所带来的增量；
三是现有会员复购和客单价的提升。
是的，Kappa的私域运营建立在会员运营基础上，慕涛认为，强调会员，是因为推动品牌和用户形成更强的关系——需要强调的是，关系一词在私域运营中非常有意思，一方面许多团队认为务虚而无用，但另一方面，在前沿私域团队的总结中，更亲密的关系都被重点提及——就如畅销书《关系飞轮》中秉持的那个观点，品牌和用户间的亲密关系，正在开启一个的增长浪潮。
见实在当天的会场上约到慕涛长聊。他提及，过去几年更像打底，当三个核心指标被明确提出来的那一刻，渠道与品牌、线下与线上、店员与业绩之间的障碍，就被打通。
这既是业绩仍有很大上限空间的原因，也是我们建议开篇中连锁品牌高层去看Kappa私域的原因。
01、三个核心指标
老板们最关注的三个核心指标
见实：所有运营的细节都围绕这三个指标？
慕涛：一定是，这是公司最关心的东西。如果没有聚焦到这三个指标上，天天汇报说专业上要做私域建设、上会员系统、做私域闭环和新零售业务落地，老板会觉得这些都对，但理解不了私域对于公司经营有什么帮助？
见实：我理解是，你用两年时间打底，才能开始发力这三个指标？
慕涛：是逐步的。之前肯定是不具备这个能力。
2022年9月份的一次内部会议上，老板听完慕涛的工作汇报后对他说，工作方向都很对，也都很专业、很努力，但就是觉得缺了点什么，让整个工作看起来有些散，无法和各个部门发生协同。
那时Kappa已经做了将近2年私域新零售业务。当时也是从疫情一开始切入，既紧急又重要的时间中，私域获得了快速发展。2022那年，Kappa已经沉淀了88万私域会员，小程序商城GMV也1500万人民币。大家都看好私域运营中小程序商城的销售占比还能够继续提高。
老板的问题其实像极了私域当下的现实：都说很重要，就是感觉不到。到底什么是私域？在公司中，私域应该扮演什么角色？
在许多公司中，私域都确实承担着数字化进程的重要推动力量，就如Kappa所属的中国动向集团，慕涛所在的全渠道部门，当时成立这个部门时高层就已经想的非常清楚，一定是全渠道开展私域，一定要完成DTC转型。在此之前的三年，Kappa则坚持先将经销商加盟门店完成了DTC转型，品牌向门店供货不再占用经销商资金。而新阶段要完成的，则是消费者的DTC转型。
老板会议上问出的问题，也是为了更好地帮助大家找到私域在公司发展中更好的位置和发力点。
慕涛告诉见实，他们为此花费了许多时间来重新梳理这个逻辑，直到这张图明确出来，才让大家对私域的建设达成了共识。
基于关键指标的公私域运营能力建设
Kappa的私域运营架构，其实遵循着一个简明的逻辑：一定是以消费者为中心，以客户为中心。
在这个逻辑下，第一，要和客户建立联系；第二，要理解消费者是谁，有什么样的行为习惯爱好？比如这个月一消费者对新品浏览了3次，收藏了2次，分享了1次，但至今都没下单，是不是意味着用户很喜欢这件商品，只缺一张券就是了？还有客户在门店试穿了一款鞋，但没买，要不要半小时后推一个小程序商品链接给她，让她看到还叠加了一个优惠？
在这个逻辑下，慕涛发现，过去两年都是都是在围绕消费者来拓展销售收入、经营利润、周转天数这三个核心指标。
当指标明确了，所有的部门（包括内部和外部合作伙伴）的诉求、资源、需要全渠道部门配合的动作等，都可以在一个图示中看的非常清楚，如果想要提升收入，内部合作伙伴可以怎么和私域团队沟通，外部合作伙伴如有赞等，接下来需要迭代什么系统和功能，就都非常清晰。
比如对门店来说，私域部门能够帮助提升单店月效，如单店月效每月提升2万块，是非常可观的增长。类似指标也发生在直播上，他对组起来的门店直播团队说，哪怕每次直播只卖了1单也很棒，因为这就是增量，放大到一个月来看，对门店的增长也不小了。
回到那张运营大图中去，当这张图示公布出来，老板和合作伙伴一看就非常满意，真的是非常爽。
02、收入规模可以再乘N倍
见实：你分享时提到2500万营收，这是今年的目标？
慕涛：1500万是去年达成的GMV，2500万是今年定的GMV目标，按照去年下单未付款占比和付款又退款占比，再加上正常销售流水，做出的推算，要完成今年的销售流水目标，GMV需要达到2500万。
今年做到公司制定的销售流水目标我是有信心的。现在我们私域会员是88万左右，各个渠道如果共同发力，今年增长到150万私域会员，现有私域收入乘2没有问题。
慕涛在新零售增长峰会演讲时，提到了一个私域营收目标：他估计今年GMV可以完成2500万人民币左右。
在上述三个核心指标明确后，内外部不同团队和渠道等，一下子就找到了协作的发力点。
私域会员增长策略
如果不考虑品牌和产品的场景适用性、广泛性和用户心智打造，以现在私域打下的基础，将所有购买过、有体验的全渠道用户都沉淀到私域会员池，包括奥莱、校园、电商（京东、天猫、抖音）等，全渠道100%沉淀到私域。
加上数字化，把标签还原到用户上，甚至继续丰富标签，如下单未付款、收藏、点赞、转发等等行为数据等，这些都做好的话，客单价和复购率还会继续提升。
运营策略
这意味着，私域收入的上限被打开了。
按照刚提及的数字，全渠道用户都沉淀为私域会员，一年增长至150万私域会员左右，两倍于2022年收入体量。只是，这么快速的增长，需要什么样的基础？
私域会员运营目标
慕涛刚提到过去两年打基础时的一个细节：
2021年4月份Kappa开始发力私域。最早做私域会员增长时，线下门店和导购经常问什么是私域，怎么做？凭什么要做？等等基础问题。不解释不行，一解释起来其实很耗时间和精力。
慕涛当时采取了一个巧妙的方法解决了这个困惑：他选择和一家金融公司合作开展一营销活动，1000元商品，消费者如果用推荐的支付方式就直接85折，对门店和品牌没有任何损失，做推荐和服务的导购还有30元奖励，但这些优惠要求必须是私域会员才能享受，通过这个合作，Kappa把（补贴）门店推进私域会员这件事持续了一年，金融公司给Kappa品牌补贴了100多万的营销费用。最直接的结果就是奠定了此刻的88万私域会员规模。
与此同时，慕涛专门开发了一门课《全渠道整合营销之思维升级运营篇》，引导门店做思维升级的培训，用最简单直接的语言让导购和公司同频。
这两件事情，慕涛总结为：在完成了门店DTC转型的基础上，和店员先同频、再设计好利益点。然后，各方的力量才能集合在一起，把私域这件事情做起来。
站在总部的角度，导购运营和赋能，Kappa如何做，慕涛分享到：
导购每天的日常工作不仅需要聚焦线下门店场景做好日常的卫生、陈列、开门迎客工作，更要在非客流高峰期或者非节假日做离店的客户关怀及营销触达，这就需要总部给导购提供更多的图文、视频素材供导购发朋友圈或者1V1的客户关怀。
总部的内容运营岗同学通过和品牌市场、培训陈列等部门得到新品及场景穿搭LOOK上传到有赞企微助手的素材库，方便导购随时取用分发，还可以编辑统一的营销文案搭配好固定的图片素材以导购任务的形式发送给导购，让导购一键执行。
总部也可以根据每个导购、门店、大区的执行率去督促导购通过有赞导购助手完成宣发任务，并且可以结合导购工作台的导购推广能力将对应的销售流水和分佣归集到对应的导购及门店，方便导购和门店做对应的业绩核算及提现。
作为一个新成立的部门，想和线下销售体系门店的部门，不管负责人还是各层级零售管理、督导、门店店长等建立信任，首先要让别人真真切切的拿到钱。这带来的结果是，过去门店中40%成交用户会被转化为企微好友关系的私域会员。
当聊到这里时，我将这个策略转给了开篇提及的那个连锁品牌团队，对他们来说，需要的或正是这样一个阶段和两个准备。
在这个基础上，去年我们小程序商城经营，不管GMV、销售流水还是经营利润，在集团排名都不错，商城能力以及后端客服能力、自动履约能力都已建设完，今年新财年一开始，滑雪产品事业部、校服、团购等，都和我们小程序产生很多相互合作，大家的私域会员运营都已经和小程序商城发生了很多合作。
这时，团队之间的协作开始发生了，私域新零售带来的收入上限被不断打开。
03、会员和标签
见实：如果提升这么明显，实际运营时，整个思路和细节会有什么不一样的变化吗？
慕涛：变化很明显。2021年建立这个团队时，定义岗位职责是私域会员增长，第二年职责变成私域会员增长与运营。只谈增长不谈运营，就像没有对应收入利润值的变化，是没有价值的。今年则又加了三个字：私域会员数字化增长与运营。
运营如果是千篇一律的广撒网式触达，消费者感受很不好。现在加一个私域会员，建立好友关系的成本挺高，如果你千篇一律触达消费者，反而被删除拉黑，，那损失就很大了。所以触达用户要强调精准营销。
比如，我们基于用户成交订单，把订单上25个字段中16个字段做洞察，拆分成27个标签映射到每个用户身上，包括鞋码/尺码、颜色偏好、材质偏好、折扣偏好等，这样后续推新品时就可以更有针对性，例如：推送一款35码的黄色老爹鞋给符合这个策略的人群，消费者才不会反感，这就是我们谈的基于数字化的精准营销。
会员数字化能力建设策略
Kappa的私域策略说出来并不复杂，一切围绕消费者为中心运营。
会后深聊时慕涛告诉见实，Kappa的私域会员来源主要渠道是线下门店，成交用户添加好友引导入会。从客单价和复购率两个指标来看，私域会员对于品牌贡献的话，Kappa复购比例是有一定数值的。
如果我们像传统一样，在门店消费完就离开，不做任何留资，和加入私域会员后可以做针对性运营对比（例如季度上新、老品促销，或面向去年同期购买人群推荐搭配和同款），复购率上升明显。如果再根据历史购买客单价范围做适当做一些满赠优惠，客单价也有一定比例增幅，对于提升单客价值的帮助非常明显。
他提到的针对性运营，就特别依赖细节，依赖建立在标签上的精细化。
过去Kappa累计梳理了56个标签组、343个标签值，给导购提供了非常全面立体的特征以便认识客户。但这只是开始，Kappa今年的一个重点，就是希望加强线上的行为数据特征与相关的精细化运营场景。同在新零售增长峰会上，慕涛就提到需要有赞新零售团队的帮忙：
一是有赞提供的小程序商城是与消费者接触的第一个触点。二是有赞从商城到 CRM 、 MA、企微、导购工具 ，都打通了起来。慕涛认为，这几个产品提供的一体化解决方案不存在多头打通，数据不割裂，运营不需要来回倒腾。三是有赞还具有支付牌照。
这些优势支撑了面向用户（会员）的深度运营，和优质服务。包括7天无理由退换货、承担运费险、支持一键快递、在货物发生脏残损时保险公司先行赔付等等优势，以及面向门店的业绩归因和导购多一份收入、自主提现等。当然也包括上述标签的种类丰富、持续补充等。
甚至，慕涛将有赞新零售的客户成功经理拉进了Kappa多个内部工作群，关于日常的运营沟通和业务讨论都同时开放给合作伙伴。这样当遇见新需求时，有赞新零售团队就能迅速给出新建议。
运营提升的结果都会指向几个方向。
一是用户价值的再计算。如慕涛提到的用户心智打造、复购和客单价提升等，这几天见实和平台方的沟通中，发现平台认为私域带来的用户复购、转介绍、拓新成本、对品牌传播推广的价值、因此节省的外部渠道提成、节省的门店租金等，效益同样不低，开始尝试统筹计算。平台因此发现，私域的价值于当下获得了倍数级增长。
二是在私域会员的语境中，Kappa和消费者关系更为紧密。在这个前提下，私域中的会员运营是一个典型的会员品牌化管理、是渠道化管理的升级过程。
私域的基础还是在线下门店，会员、商品、营销都来自于线下，我们不把自己这个部门定义为渠道，否则4P里面的关键因素一个也掌控不了。
这其实回到了慕涛为什么要定义私域运营的三个核心指标这件事情中去，不管用户从哪儿成交，都会把收入利润还原到门店，只有身份定位清楚了，工作起来才会非常得力。
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