房晟陶 大公司要善于做小事，中等公司要敢于做大事

2023年，很多大公司都开始面临真真切切的生存压力，需要变革图存了。

高层人员的频繁任免是外界可以看得见的动作。

不过，大公司，就如同《大明王朝1566》一样，什么道理都懂，但什么都难以推动。

怎么办？提一些站着说话不腰疼的建议。

- 1 -大公司要善于做小事

大公司问题复杂，难点在于找到那种可能以点带面、引发连锁反应的关键小事，以此激发那些既有行动力又有系统思考力的人，逐渐带来整个组织的迭代变革。

什么是关键小事？比如回到1970年代末，对于国家来说，联产承包责任制、恢复高考这些就是关键小事。

没有找到关键小事，就想凭借战略思路+顶层设计全面铺开做大事，那就会因为贪天之功而引火自焚。

找到关键小事并有所行动，并不容易。

在大公司里，能看到问题，能深入分析问题的人多了去了。很多人都认为自己找到了问题的症结和关键小事。

如果你也只是找到了这个关键小事，但是不敢采取行动，那你也和很多人一样，没有本质区别。

很多人的共同特点是：既不笃定，也说服不了其他人，更不敢有所行动。

很多人中的绝大部分一想到在变革的无回报期内要承受各种非议，甚至引火烧身，索性根本就不开始。

敢于开始（或者贸然开始）的一部分人，大部分会因为无法说服和动员其他人，无法整合足够的资源和支持，也不会取得成功。

所以，对于大公司来说，善于做小事，并不容易做到。

大公司，应对组织变革，需要有一批这样的领导者：既善于深度思考，笃定判断，又善于动员和统战，之后抓住一点，不计其余，在关键小事上取得战术突破。在一点上取得战术突破后，建立了信心和威信后，就会获得更多的行动自由。之后就可以乘胜追击，打开局面了。

- 2 -中等公司要敢于做大事

中等公司，业务模式有了一点验证，公司有了一定成功，领导们还没有认为自己什么都懂了，在组织方面还有机会推动一些大事。

什么是大事？

比如，领导力审美、组织策略选择、组织系统设计这种大事。

比如，在中等规模的时候，一个组织就要考虑我们要为明天培养什么样的领导者？这就是领导力审美。

实际上，稍微联想一下，读一读历史，中等公司的就可以预知，公司大了以后，领导者最大的挑战在于推动组织变革。如何把善于推动组织变革这个人才审美和做事审美落实在组织的基因里？创始人在人才审美上需要有什么自我突破？人才选育用留系统应该如何设计？战略系统和绩效管理系统如何设计？文化氛围应该有什么特点？等等。

中等公司为什么要做领导力审美、组织策略选择、组织系统设计这些大事？

一方面，是为了享受复利。

另一方面，是为了规避一部分问题。太阳底下并没有太多新鲜事。看看别人都发生了什么，就大致知道了自己该规避什么。

再有，就是即使出了问题，也能有解决问题的机制。问题总会有的，不怕有问题，就怕没有解决问题的机制。

不过，在中等规模的时候，敢于做大事并不容易做到。

公司小的时候，崇尚的是行动力，养成的多半是从问题出发的工作作风。这种小公司的成功之道会延续到中等规模的时候。

这种工作方式，看似务实，实则没啥野心和理想，把打补丁式的应对当作策略。

如果只有短线行动，缺乏大的构想，当期一个个小点做的似乎还可以，但逐渐变大的过程中，也会迅速泯然众人，大而平庸，甚至大而烂。

公司中等规模的时候，就要为未来的组织变革预留抓手。这是为什么中等公司要敢于做大事的原因。

中等规模的时候，不敢做大事，早晚会活成自己讨厌的样子。

等到未来需要变革的时候，老板们就只剩下换人这一招了。

不过，究竟是换人如换刀？还是换汤不换药？

要想涤荡20年之积弊，何谈容易？

希望这些大公司能够变革成功。也希望那些中等公司能从那些大公司身上学到前车之鉴。

- 3 -系统问题也有系统的解法

大公司要善于做小事，中等公司要善于做大事，这两者表面上看起来不一样，背后揭示的却是同一个道理：领导者如何推动系统级组织变革。

组织是一个动态复杂社会系统；规模越大，其系统稳定性越强。

什么是系统稳定性？比如，你感觉你可以迅速改变某个部件（比如换一批人），短期内可以看到一些变化，但时间稍微长一点，就一切恢复如故了。

比如，短期3个月、1年内，你可以取得很好的戒烟或减肥效果。但是3年以后你再看，估计90%以上的人就都恢复原状了。戒烟和减肥就是一个系统级变革，涉及到的不仅是饮食习惯的变化，还包括背后的生活习惯、朋友圈、价值观及人设的系统变化。

很多人一说到大公司的问题，都会一脸苦笑地将其归咎于这是个系统问题。

系统问题并不是问题无法解决的借口。

系统问题也有系统的解法；系统级变革尽管很难，但也不是没有规律可寻。

一个公司有哪些组织系统组成？行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也通用的组织系统去解构和分析呢？完全是可能的。请参见《首席组织官十大组织系统及评估标准》一文。

大公司如何善于做小事？

当你把一个公司分成十个系统进行体检的时候，你就会更准确地找到关键小事。

就像人体得病，不会是所有生理系统都出了问题。关键的问题都首先出在某个系统的某个部件上，比如消化系统的胃有了癌变。如果癌变还没有扩散，抓住了胃这个关键点，其它问题就会迎刃而解，成活的几率会大大提高。

同理，中等公司如何敢于做大事？当你把一个公司的组织分成十个系统进行评估和策略选择的时候，你也会对于把什么工作当作重点有笃定的判断。

▲ 首席组织官3+1组织系统

这里，请读者尤其注意其中的第十个系统：组织及变革管理系统。很多公司在成长的过程中，把核心业务流程、激励及全面回报、战略协同及绩效管理等这些系统做得不错，唯独在组织及变革管理系统上毫无建树，完全依赖于创始人一个人的英明神武。

这个系统有很多子系统。比如组织工作的评价机制就是绝大部分大公司都没有建立的。

公司级组织策略规划也是很多大公司之前没有做好的。

比如，对于集团化公司来说，如何在组织权、思想权上分权？公司已经非常大了，有很多事业部了，还在大一统地管理。这种组织治理的方式就是很多组织问题的来源。关于这个议题，请参考两篇文章：《组织治理可以把战略轻松吃掉》 《多元业务集团公司≈组织及文化次贷》。

- 4 -小公司怎么办？

读到这，很多人一定会问，那小公司怎么办？什么是大公司？什么是中等公司、小公司？

这当然没有什么绝对标准。不同行业，大小的标准更不一样。

从员工数量的角度来说，我认为百人级是小公司的候选；千人级是中等公司的候选；万人级是大公司的候选。

本文所说的中等公司，主要指的是千人级的公司。在这个阶段，是敢于做大事的合适时机。

小公司（百人级的）和初创公司（十人级的）应该做什么？

这些公司，重点是要选择做什么事，以及学会如何做事（比如如何开会、如何协作，等）。

是不是应该在小公司的时候就敢于做大事？

这个主要取决于创始人及高管团队的能力状态、公司业务模式的明确程度、行业竞争的状态。如果公司生存无忧，创始人及高管团队能力比较强，在公司比较小的时候就在组织方面开始做大事，那当然是可以的。

如果行业还比较混沌，变数还比较多，在比较小的时候就在组织方面做大事，也有可能失去一些机会。或者，还面临生存挑战的小公司，即使有心，但也经常无力去做大事。

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