来源：男哥说管理
企业文化就是在于取之于经营，服务于经营，有句名言说一千个读者眼中就有一千个哈姆雷特，这道理用在企业文化建设上也是一样的。
很多员工对于企业文化没有什么具体感知，总觉得愿景、使命、价值观距离日常工作甚是遥远，所谓规章制度、员工守则，只要注意不犯错就好。以上就是很多公司企业文化的现状，企业文化建设都流于形式与表面，基本停留在视觉形象和行为制度感知层面，甚至有时候基本的制度都是缺失的，距离精神理念感悟的差距就更大了。具体到企业的每一个人，他们对于企业文化的理解和需要都是不一样的，但是企业文化建设好的公司，你会发现他们员工的气质都非常相似，这是源于优秀的企业在目标一致、行动一致、价值观一致 方面长期影响的结果。
离开华为之后，给很多不同行业的公司做过咨询和培训，也曾经供职于几家以强企业文化管控闻名的公司， 对于企业文化的不同的表现形式有了非常深刻的体验,如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为随风潜入夜，润物细无声，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在，而很多强企业文化管控的公司那真是风如拔山怒，雨如决河倾，让你一进入公司就感觉好像有双眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。
我曾经供职的一家公司企业文化是一种强管控模式，不仅仅规定了从头到脚的着装细化要求，而且细节之细已经到了精益求精的地步，比如员工手指甲和头发的标准长度，男士皮带的款式和颜色，袜子的颜色以及皮鞋上不允许有金属LOGO等等，从办公桌面的物品摆放标准到电脑桌面屏幕的屏保画面，甚至要求办公室的饮用水桶的外部LOGO的朝向标准化。每次集中开会的桌椅摆放标准基本等同于军队要求，每次开完会如果有大规模移动，那复原的时候需要用拉线的方式来保证横着看，竖着看，斜着看都在一条直线上。这些并不是简单说说而已，集团配置了强大的文化检查督导部门，随时不定期抽查所有的标准执行情况，这也是一种企业文化的管控模式，对外形成了统一的形象标准、执行标准、服务标准和业务标准，曾经在行业内也取得过巨大的成功。
这就是不同企业对应的不同的企业文化设置逻辑，实现的方式可能千差万别，但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是不识庐山真面目，只缘身在此山中,就算是现在，诸位如果有兴趣去登录一下华为公司的主页，也不像很多公司用很明显的企业文化标识性的文字去列举华为的核心价值观，低调和务实一直是华为和华为人身体种流传至今的基因。
在华为的官方主页上，只有以下这样一段话华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
我们通常听到比较多的是后面四句话坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，这个当然是华为企业文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的关键词，在学习和对标华为的企业文化过程中难免会出现大的偏差。多年以来，华为始终坚持自主研发，在过程中抵制外部的各种诱惑，踏踏实实做产品，服务客户，长期把大量的利润投入研发增强自己的核心竞争力，对内不断优化管理结构，这些都是华为企业文化形成的基础。华为也特别强调企业文化不能脱离公司经营和公司商业成功的本质，在97年的时候，华为内部就强调华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益。
理解华为企业文化的四个关键词以上这些是在对标学习华为企业文化之前应该先了解的基本逻辑，我们再从企业经营的的角度对华为企业文化的本源做一些不一样的解读。从四个关键词看华为企业文化经营特质
关键词一：低调务实：我刚加入华为的时候，公司内部就流传着说华为有三大傻，具体是哪三大傻也没有官方考证了，我依稀记得是和我们的工卡相关，诸如出门带工卡，加班不刷卡，吃饭就亮卡这类的，因为当时华为公司为方便员工日常生活以及公司客户接待，和深圳的很多景区、酒店、餐厅都签署了华为员工的服务协议，出示华为工卡是可以打八折、九折的，所以很多新员工刚到公司的时候，也不注意看行政服务之窗上列举的已经签署协议的饭店列表，往往到一个餐厅吃饭就先把工卡亮出来问老板打折不，很多老板被问地不知所措，还有一些不休边幅的兄弟周末加完班之后，工卡还顾不上装起来，佩戴在胸前就出去逛街了，这些俨然成为了公司内部茶余饭后地谈资，这些兄弟往往被惯以土人的称呼，我也曾经是这些土人中的一员。我的主管就曾经告诉过我，在华为就是踏踏实实的做事，当一个华为人没有什么值得在外面炫耀的，而且在当时的竞争态势下，华为内部明确的市场竞争导向是保持通信供应商第二梯队的领先优势即可，称呼竞争对手为友商，不允许盲目去争夺什XX产品第一的市场位置，那个时候任正非是拒绝一切媒体曝光的，也不允许公司员工随意接受外部的采访等等，再加上华为的资料是严谨员工外传的，华为始终对外部保持着一种神秘的面纱。业务策略上的谨慎，华为人质朴的工作习惯，形成了内部讲究实效和低调的氛围，并且影响了很多华为员工，甚至过年回家在亲友面前也保持着这样的心态。这几年随着华为终端BG的影响扩大，以及华为面对世界需要澄清一些误解，华为逐渐曝光在媒体之下，但是低调和务实的基因流传至今，华为人气质中很重要的一个表现。
关键词二：灰度（开放、妥协和灰度）我觉得这三个词的核心是灰度，这是至高的管理哲学，也是华为文化中对于我个人影响较大的部分。任正非曾指出过：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是让各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。灰度不是无原则的包容和打太极，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。
我总结以下四点
1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；
2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；
3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；
4)以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；
我在华为的时候，曾经和我当时的主管爆发过剧烈的业务理念的冲突，我甚至实名投诉到了干部部，这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。这件事很多年后，我觉得这种处理方式也是最合适的一种了，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种灰度的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。
关键词三：力出一孔，利出一孔这不仅仅是企业文化的提炼，也是华为经营策略的精华，这也验证了企业文化是源于业务成功模式的基本逻辑。用几句话来概括就是聚焦在自己优势所在，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。这其中有一个很重要的业务逻辑：什么样的市场机会才是最适合你的，最适合你去发力的，商业成功=好的产品+有效客户资源+合理运营，但是很多时候大部分公司对于自己的判断是盲目乐观和自信，在以上三个条件只满足一两个的时候就急于求成，抵制不了机会诱惑，分散自己有限的资源去险中求胜，赌徒心理或许有一线成功的可能，但是这不是企业长远稳定发展的逻辑。
华为早期提倡的压强原则和竞争策略就是基于力出一孔，华为之前也并非通信设备领域全产品供应商，华为产品之间的差异也非常大，华为起步于交换机，经过三十多年的发展取得了通信行业的霸主地位，但是不同产品线的发展进度和速度也是相差较大的，华为的成功在于任正非独到的战略眼光，对于通信领域的产品和市场布局能力绝对是大师级别的。以无线产为例，从2G的跟随，到3G的取得局部技术优势，到4G的全面超越和5G的绝对引领，这里面处处能体会到力出一孔的巨大作用。
同时，华为坚持利出一孔的原则。比如华为EMT的宣言，就是表明华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入（华为基本法规定员工不允许炒股或者以关联交易的行为从中获利）。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。反观很多创业公司在发展初期，确实能保存初心，上下同欲，随着公司发展起来后，既定的战略开始出现摇摆，在既有利益面前，核心高管开始出现分歧，甚至出现严重的内部腐化问题，利用公司监管和制度的漏洞为自己谋取利益，很多公司不是倒在冲锋的路上，而是亡于内部的管理混乱，用一句话形容就是拿到一手好牌，自己打的稀烂。利出一孔是要有机制进行约束的，在利益面前，很难保证人心会发生变动。有些公司高薪聘请从公检法系统出来的人员成立督导和监督体系，这也算是一个不得已的办法，更重要的还是要从制度、流程的上去查漏补缺，从文化氛围的角度去影响员工的心性。华为的企业文化管理要点直指人性，任正非的管理风格也经历了从信任管理到不信任的管理的一个变化，这些都是值得中小企业去学习的底层管理逻辑。
关键词四：深淘滩、低作堰这是华为商业智慧的集中体现，非常值得企业管理者去认真揣摩。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，不要因为短期目标而牺牲长期目标，以及善待上游供应商。
这种模式和稻盛经营哲学中的利他思维非常相似，但是华为不追求利润最大化，认为这是再透支未来和伤害战略地位。2008年的金融危机后，全球各大运营商都在消减网络建设预算，各大运营商都是并购整合，全球价格呈现透明化以及利润壁垒被不断突破，加上通信资费的不断下降，直接导致了采购设备和网络建设的需求大幅度减少。
本着维护商业生态平衡的目的，华为在满足客户需求的同时，开始从运营商的角度思考成本的降低，比如看网讲网，主动帮助客户寻找降低设备运行功耗和提高效率的低成本运作方案，在2009年的时候就开始大力推进4G网络的布局以及技术的研发，这是应对行业危机非常明智的选择，再强调低作堰的同时，也明确了低利润不是亏损，是保持生存能力，华为一直再和竞争对手比谁能活到最后，因为活到最后才是终极的胜利，而不是争一时之长短，事实证明华为熬到了最后，竞争对手不是倒闭就是合并，不用去抢第一就自然而然成为第一了。
这其中还有一个非常重要的点就是在外部环境恶化的时候，如何来挖掘自己内部的潜力和提高运营效率。华为很早的时候就提出单靠技术壁垒取胜的时代很快要转变为靠管理取胜，战略的投入和市场规模的扩大的目的是为了将原有的成本摊薄，并能持续把成本控制住，这样的市场才有可能真正产生效益。现在很多创业公司，只注意抢地盘，而忽视生根开花，很多昙花一现的互联网创业公司基本都是这种问题，野蛮式增长，觉得自己的产品过硬，忽视内部管理和商业价值实现，再好的商业模式也无法持久。
解读华为企业文化的核心价值观
坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。以上这四句话，响彻寰宇，大家都非常熟悉，我们接下来以自己亲身经历出发，从另外一个角度再给大家做一个不一样的解读。
坚持以客户为中心
华为的制度化、流程化、平台化运作非常完美，在行业内堪称楷模，是很多公司对标学习的重点，但是当客户利益与固化流程出现冲突或者偏差的时候，我们该做如何的选择？这里还是要强调，华为内部的流程和制度有非常强的权威性，这也是华为内部忙而有序的重要保障，以客户为中心和流程规范性管理并不冲突。
这个案例发生的背景是在华为LTC流程建设之前的事情，也是华为圣无线战役中非常关键的一仗。某南美大国的无线运营商，为了一劳永逸的解决网络建设成本、运营以及专利支出的问题，下了很大决心决定进行整个网络的技术更迭，从CDMA改成GSM的网络制式，华为在进行这个庞大项目招标的时候，关于南美无线频段需的技术还并不成熟，很多基站产品还未完全研发成功，处在生产线的试运行阶段，其稳定性需要进一步验证和优化，生产产能也有待于进一步提高而达到量产的水平。
因为项目运作保密的需要，一线在项目不明朗的情况下是不方便把相关信息转递到研发与供应链体系的，那个时候华为已经有了很系统的计划（研发计划、市场计划、生产计划、采购计划与一体的模式）管控体系（这个计划管控体系我们后面的章节会详细介绍），一线需要提前将需要的产品数量提前报回公司做相关物料的安排（总部会根据一线的预测每个月做向前滚动18个月的各种物料需求计划的下达），而对于这种未完全发布的新产品，物料的提前采购按照流程来说是非常严谨的（因为产品不稳定，采购的物料会有报废的风险）。
一线经过几个月的投标拼杀，抢回了订单，消息传到后端，大家是喜忧参半，按照研发与供应流程，这个项目把能犯的错全部都犯了，一线提前给客户承诺了还在研发末期的不成熟产品，订单拿到了，要不要以客户为中心还是遵守内部流程的规范，答案是非常明显的。内部流程的问题的问题通过工作联络单来解决，一线愿意承担此需求实现的所有后果。华为当时内部有工作联络单这个模式，凡是违反公司正常流程的需求都通过这个方式来变通，这也算是在流程规范体系的灰度管理吧。这个世纪搬迁项目是公司当时绝对排名靠前的战略项目，整个项目供应保障的工作联络单等级相当高，流程的问题也就自然解决了。
流程的问题虽然解决了，但是实际产品的研发进度与批量生产还是巨大的难关，就算采购拼尽全力把物料弄回来了，整个产品要成套供应还是离不开完整的工艺和产品性能的稳定。公司紧急成立了高级别的保障小组，围绕着以客户为中心就开始高速运作了，这个项目让很多研发、生产体系人员彻夜加班，也让一线项目人员在客户面前不断斡旋，高层领导更是常常在深夜与拉美那边进行协调和商议，虽然过程中难免会互相埋怨一下，但是大家目标一致，就是要完成这个看似不可能的任务，为华为无线产品进入拉美市场打赢这关键的一役，为抢交付时间，光是运输周期和运输方式都不断优化，最后，项目如期签约和交付，看似不可能的任务经过大家几个月的奋战就这样完成了。我那时候刚加入华为不久，有幸参与此项目，在整个过程中被深深震撼了，这是什么样的一个团队，开足马力像疯了一样，现实版的让我体会到了胜则举杯相庆，败则拼死相救的真正含义。
以客户为中心这里面有很重要内部管理的要点，值得企业去思考和优化：1、以客户为中心不是单纯销售部门的事情，我们是否有机制来保障各个体系能通力协作，互相理解，及时补位，以客户为中心应该是一个系统化、全流程的运作；
2、以客户为中心不单纯是口号上的呼应，这还需要公司在相关资源上的持续投入和保障，靠单个部门或者人员的辛苦是不能有全局性的胜利的；
3、以客户为中心强调奖惩对等，既要重奖有功之臣，也不能忘记铺路之人；
4、以客户为中心也要注意不能随意去破坏制度与流程的权威，在某些阶段用灰度的视角来看待二者之间的平衡；
5、以客户为中心，看重结果，看重功劳，如果只有过程和苦劳，那是没有价值的；
以客户为中心既是感性的，也是理性的；既要有过程，更要有结果；公司发展初期要尊重客户，就算是做到行业第一了更要敬畏客户。以客户中心要不断复盘和有危机意识，华为曾以马电事件（马来西亚电信曾直接发邮件给华为公司高层投诉华为的服务保障）在内部复盘，高研班的研讨中永远都会有此项案例的专题，以客户为中心，意识比方法更重要，特别是不能只做到高层或者客户经理以客户为中心，全员都需要紧绷以客户为中心的意识。
以客户为中心除了内部管理提升和机制建设以外，外部对接客户的方式方法也很重要：1、多接触客户，特别是在公司做管理决策的人员，少些追求形式感、排场的大会、务虚会，多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会，多去客户的营业现场了解客户的痛点；2、不要以为客户比我们笨，不要跟客户去玩概念，少些高大上的趋势、愿景、新概念，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How；3、注意自己保持冷静和客观，少些封闭和惯性，多些开放和改变，少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些领导者、无人区的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析；
以奋斗者为本，长期艰苦奋斗：奋斗者是一种个人选择
2008年，任正非正式提出了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的黑核心价值观。而在2010年，华为被媒体推到了风口浪尖，各大媒体纷纷聚焦在华为内部推行的要求员工签署奋斗者协议这一热点事件上，有些媒体的标题尽用令人发指来形容奋斗者协议里面的一些内容，很多人事关系方面的专家也纷纷站出来指责华为在挑战劳动法。
外部很热闹，华为内部很平静。我记得当时是组织大家分批次写的，之前各个部门应该是开过相关会议。仪式感也有，首先要申请成为奋斗者，我的申请稿当时是手写的，洋洋洒洒的写了很长，后来又被告知要有统一的开头语，最后按照要求重写了一篇，那个时候我刚从海外回来，虽然对于所谓的放弃年休假、陪产假和非指令性加班是有一点担心的，但是本着相信公司不会让雷锋吃亏的这个氛围，我签署的时候没有丝毫犹豫，后来事实也证明了，年假和陪产假没有受到影响（华为每个月的最后一个周六是要上班的，一年有12天，在年末的时候可以转成第二年的年假，也可以申请换成双倍的加班工资），在申请书中自愿放弃这样的字眼就是思想上的一次整风，除非真是有项目需要，没有听说我们哪个同事陪产假被强制取消的，至于说非指令性加班，其实华为内部有加班的文化，大家习惯了，也就不觉得这个有特别大的问题。
那个时候，我们不怎么关注外界说华为是在侵害劳动者权益，我们反而担心公司如果不批准我们的申请怎么办？用现在的话来形容就是贫穷限制了我们的想象，劳动仲裁机构是不会给我们发股票，发奖金的。
华为内部对于奋斗的定义：什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
在华为提倡和强调思想上的艰苦奋斗。思想上的艰苦奋斗是勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。动脑筋多去思考客户怎么突破，产品技术怎么领先，对于客户没有价值，加班加点反而是增加了公司的行政成本。一时的奋斗容易做到，长期艰苦奋斗就是一种心性的修炼了。华为的研发提倡板凳要做十年冷就是这个道理，我经历过两次海外外派，也是公司业务需要，在华为服从公司岗位调动是践行长期艰苦奋斗最好的例证。那些艰苦的区域诸如尼日尔、马里、乍得等国，也有客户需要去对接；一声令下，2000华为研发人员就可以放下温暖的小家奔赴一线转岗成为销售体系的人员去重新找回对公司的新的个人价值；尼泊尔地震，日本海啸，武汉疫情，到处都有华为人维护客户设备的身影；高到喜马拉雅，远到冰雪覆盖的南极大陆，只要有客户需要通信建设，你就能找到华为人的身影。华为人不知道害怕吗，他们也是普通人，是什么让他们如此敬业，其根源都是华为的以奋斗者为本的企业文化。在这里要特别强调这个本字。人的本性总是趋利避害的，以奋斗者为本就意味着公司激励的一个明确导向和资源保障。
吃好喝好才有战斗力—越是艰苦的地区，小环境反而越好
我海外常驻的第一站是埃及，那个时候海外的员工食堂还未实现共产主义，什么意思呢，就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的，虽然我们的海外补助部分里面是有餐补的，出国常驻谁不是想多存两个钱，去食堂吃还是有点小贵的，所以那时候大家纷纷自由组合，下班之后去超市购物后搭伙做饭。
公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量，当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，反而办公室加班的身影多了起来。在总部的加班人员也可以去食堂免费领取夜宵，加班太晚还有专车接送回家，也可以住在公司自己的酒店。
华为的员工都有完整的商业险，最高赔付可以到百万左右，在海外有各种补助，我07年驻外补助是每月税后9000（离家补助），另外根据国家的情况，还有艰苦补助（从0到50美金一天不等），有战争的国家会有战争补助（差不多从70美金到300美金不等吧），随军家属都可以获得每天15美金/人的补助，大家那个时候笑称，每天睡着都在挣钱，在海外除了个人旅游，公司基本承包了一切员工的后顾之忧，每周末还有班车固定往返于超市、宿舍之间，在海外的员工每天就是三点一线的生活，宿舍-办公室-食堂这样的节奏，同吃同住同劳动，培养出了深厚的革命友谊。升职、加薪、配股权向艰苦区域和作战部队倾斜
同等销售绝对值下，伊拉克就是比其他国家的年终奖金系数高，海外升职与配股机会多于国内，当年叙利亚内内乱期间还坚持在一线坚守的有功之臣直接连升三级等等，以奋斗者为本就是突出贡献和价值，这方面案例很多就不一一列举。
企业在学习华为奋斗者机制的时候要注意以下几点：
1、激励与福利保障体系量力而行。华为一直有严谨的财务预算体系，所有给员工的福利保障和物质回报都是来源于项目利润，虽然通信在前些年属于高利润行业，但是也有严谨的薪酬福利的设计逻辑和行业特色，在这点对标学习过程中要结合行业情况和自己公司的盈利水平来具体考虑，做公司不是做福利机构；
2、核心员工和核心岗位一定要舍得投入，情怀不能当饭吃，提倡什么就要让员工切实能够感受到。有些公司只强调奋斗，不给予及时的激励，这种只让马儿跑，不给马吃草的状况是不可能持久的；
3、企业在开启奋斗者识别模式的时候，一定要注意员工是否高度认同公司。华为内部签署奋斗者协议比较顺畅是因为绩效考核体系、福利保障激励体系、员工敬业度与对企业的认同度各个方面都非常成熟，不适合中小企业完全照搬；4、学习华为奋斗者为本关键在于企业要接受员工是多样性存在的这一客观事实。一个公司有管理层，有专家层，也有很多职员层，在管理上不能搞一刀切，应该给员工选择的机会，朝九晚五只要工作质量可以保证也是允许的，你奋斗加班拿奖金也是应得的。在华为你不愿意外派出国，那你就放弃以后涨薪升职的机会就好，把本职工作做好，也是一种价值和贡献。5、企业经营不佳的情况下，企业核心高层首先要去反思经营和产品策略，如果把希望寄托于基层员工的忘我奋斗，这可能会成为压垮企业的最后一根稻草。
坚持自我批判
稻盛和夫的核心经营哲学中有一项内容是要每天反省，反省的标准非常高，包含了很多利他的细节要求，比如有没有让人不愉快，有没有自私的言行，有没有卑怯的举止等等，这样的反省是心性的一种修炼，已经上升到了作为人，何为正确这个宏大的世界观，而华为的自我批判从形式和内涵上与之对比还是有很大区别的。
华为的自我批判有着长期的历史传统，是华为内部管理上非常重要的纠偏机制。二十年前华为就明确提出我们开展自我批判的目的，不是要大家去专心致志地修身养性，或是大搞灵魂深处的革命，而是要求大家不断地去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标。因为你的内心世界多么高尚，你个人修炼的境界多么超脱，别人是无法看见的，当然更是无法衡量和考核的。我们唯一能够看得见的是你在外部环境中所表现出来的态度和行为，是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律；是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍；是否有利于公司整体核心竞争力的提升。
从上面不同企业对于自我批判的理解，可以看出华为自我批判的出发点是从公司运营和实际效率提升的角度出发，要求所有华为人从思想意识、行为举止、组织效率的层面去做反思和改进，这才是学习华为自我批判最核心的逻辑。自我批判是华为业务不断取得突破的致胜法宝，而这种业务成功的经验又成为企业文化建设的核心机制，反过来又不断影响新时期业务的发展和思考，像这样长在业务上的企业文化才可能有较为持久的生命力，也是外部企业可以直接参考学习华为的最重要的部分。
华为自我批判的形神统一：华为经过多年的运作，在内部形成了形式丰富，并且卓有成效的各种自我批判的固化形式和丰富产出。
华为历史上著名的市场部大辞职事件，可谓壮士断腕的一个壮举，因为一个重要项目的投标失利，市场部上上下下经历了一个月左右的整训活动后，在市场部集体递交辞呈的报告中达到了整训的高潮。活动开始前，所有市场部任职干部、从市场总裁到各办事处主任无一例外，都向公司提交两份报告，一份是职报告，主要检讨95年的工作，提出下一年的工作计划，另一份是辞去正职的报告。两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中一份。这是一次对于业务体系从上到下的整风活动，老员工每每讲到这个故事的时候往往都饱含热泪，这就是用于自我批判的形神统一。
在2000年的时候，华为公司专门做了一次市场部集体大辞职四周年颁奖典礼，任总做了凤凰展翅，再创辉煌为主题的重要讲话，肯定了四年前市场部大辞职带来的积极效应。这也是在在时间和事件上自我批判的闭环管理。
我们可以看看很多公司做的自我批判的形式，不痛不痒的自我检讨几句，也没有以后具体怎么改进的行动计划，也没有一个持续的评估，最后领导总结发个言就结束了，下次该犯错还是继续犯，这其中的差距何其大也。
如果说上面的故事发生在90年代，好像距离现在甚是遥远，那么2013年的零起飞奖正是印证了华为优秀基因的传承性。
在2013年的市场大会上，有一项特殊的表彰——从零起飞奖。未达到2012年的市场目标的高管团队（2012年也是华为历史上少有的未完成既定年度目标的年份），在现场践行不达底线目标，团队负责人零奖金的承诺。当时涉及到了华为两大新业务板块：终端和企业网的众多核心管理团队，其中就有大家现在比较熟悉的华为手机当家人余承东，知耻而后勇是华为高级干部一贯的作风，余总当年在业绩承诺上放了一颗卫星，但是他用了不到5年的时间就完成了华为手机的华丽转生，这就是华为自我批判效应的完整闭环。
在华为有很多形神兼备的自我批判形式，最近较为有名的一次就是华为人力资源2.0研讨中对于任总个人的批判，根据后来发布的详细内容来看，这个是经过详细讨论之后非常客观性的批判，任总以一个非常开放和包容的态度接受公司的组织建议，这也是华为自我批判能够运行长远的非常重要的保障，任总经常会在各种内部总结和讲话上毫不隐讳的做自己关于业务布局的深刻检讨，这是从上而下的一种文化传承。
华为内部还有心声社区，民主生活会，管理干部自律宣言、管理优化报等很多种形式多样的自我批判的活动内容，反应在管理成果上就是通过自我批判形成了很多具备华为特色的管理提纲，比如说早期的华为十大内耗的研讨，华为干部的八条要求，华为的十六条军规等
那么企业如何对标去学习呢，我认为需要做好以下几点：
1、自我批判必须要达成形式与结果的高度统一：自我批评不仅仅是个人态度和意识层面的认知，更多的是通过实际行动来改善相应的结果。华为研发体系曾经做过反幼稚大会，也曾把研发的呆死料作为奖品发给相关人员反思产品研发逻辑，在这些形式的背后，紧跟着的就是后续相应的改进计划以及目标设置，知耻而后勇并不是一句口号，而是合理科学的管理。自我批判在发现问题的同同时，也要有问题解决的闭环管理，华为内部管理优化报在这方面做的特别的好。
2、自我批判落地要有机制和组织的保障
很多公司的自我批判看起来更像是一个临时的活动，缺乏稳定性和机制保障，更多的是停留在口头表达上，自我批判是要有牵引与约束机制去保障落地的。我当时所在的华为部门，每个季度都有案例输出的强制要求，案例是对于自己所做工作的复盘总结， 其实就是自我批判的一种表现形式；另外，华为的民主生活会在公司有着广泛的应用，从召开的频次、场地选择、组织保障、会议议程、会后跟踪都有着完整的组织要求和费用预算保障，民主生活会由HR业务规划来策划以及对于会上提出的问题做跟踪闭环，其会议核心就是强制下属当面批评领导并给出建议。
华为有自我批判委员会以及道德遵从委员会，其核心职责就是自我批判的制度建设、自我批判的活动的实施以及监督指导，华为的董事会常务委员会下面还设有战略与规划委员会，这个部门有一项特殊职能：蓝军机制，就是针对公司重大决策进行反方论证，目的是为了规避不可预知的风险。
华为的自我批判在组织保障方面还充分利用了内部舆论平台的优势。《华为人》、《管理优化报》、心声社区，很多高层的自我批判会直接在这些内刊上进行公示和发起更多的讨论，理越辩越明，很多大的一些制度在正式出台之前会在内部论坛征询各个级层员工的讨论意见，心声社区也尽可能做到内部透明和言论自由，比如2019年年底引发大家关注的内部发帖《研发兄弟门对不起，我尽力了》这样的文章，总裁办也给全员邮件转发了这个文章并做了高度的评价。心声社区就是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就是论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。
3、领导以身作则是自我批判长期有效的重要保障
我之前在一家独角兽公司任职时，我认为公司成长最快的阶段就是老板带着我们做深刻自我批评的时期。每月我们公司都有高管例会，为保证会议过程中对于重要议题的决策保持共识，我们建立了核心决策层在正式会议之前先开小会的机制。这个小会的场合是非正式的，一般在晚上的某个小酒馆，参会的核心决策层会针对目前公司经营和管理的问题，轮流当面给老板提批评意见，喝酒，批评老板是这个小会的核心流程，这其中还会指出老板在公司大家面前一些不职业的做法，这个小会的效果很好，老板很虚心地接受了大家的很多意见，小会的共识就会反应在第二天的管理例会上，公司高层在统一认识和消除隔阂的情况下，公司的发展创造了业内的奇迹。
自我批判应该是自上而下的，如果领导应付了事，你怎么指望下面的人会认真反思并付诸实际的整改行动。自我批判的建设是一个系统工程，它不仅仅只是心性的修炼，更多的是要依靠机制与制度进行牵引和约束，核心的目的都是为了及时纠偏从而保证业务与公司经营的稳步发展。
华为企业文化是一个多元素组成的集合，不能单纯仅仅是去关注坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，更多的要去理解其中包含的业务逻辑和商业智慧，这才是华为文化的根基，而这部分才是值得大家去深入探讨的本源。
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