财务思维，贯穿在生活的方方面面。
比如，我们每个月有收入，有花销，还会形成一部分的盈余。对于剩下来的钱，我是把它存起来，还是用于投资？
这背后就是财务思维。生活中的很多决策，背后的逻辑跟企业经营的决策，是相通的。
那么，我们怎样以财务为抓手，进行降本增效？
从花钱目的入手
如果我们在生活中要开源节流，会怎么做？
你肯定会想到，要提高收入，减少开支，多赚少花。这些都没错，但是怎样把它落实到行动的层面？
你会想到，查一下自己哪里花多了，想办法减少。
可是，怎么减少？在哪些方面减少？是不吃不喝去节省吗？
你看，每一步，都涉及到具体的行动，而行动，就需要一个指南。
这个时候，我们一般会记账，看消费账单。
图表来源网络，数据经过加工处理，仅供参考1.成本替换
当我们看到上面这个消费账单的时候，看到的是什么信息？
我们看到了消费细节，租房、电费、油费、车贷花了多少钱？
看到消费细节，其实就是看到了钱花在哪里。这时候我们就会想，该不该花？哪些可以砍？
本质上，这就是在思考花钱的目的是什么，我花这个钱获得了什么。
这叫花钱的价值分析，也就是说，对于每笔支出，我要看到一个相应的收获。
比如，当我们分析餐费的时候，我们看到每餐吃了什么，这是食材。
跟食材对应的，是它能提供什么营养。饮食要满足的一个主要目标，就是获得营养，这就是花钱的目的。
当我们知道花钱的目的是获得营养的时候，节流的思路是不是出来了？
如果想要管控餐费，就可以从营养的角度，实现替换。
在达到同样营养标准的情况下，我可以换成便宜一点的食材，类似于平替，专业上叫成本替换。
平移到企业中，获得同样的产出，如果用较少的投入来实现，就实现了节省，并且这个节省没有影响效果和产出。
所有降本提效都有一个前提，可以降本，但不能够影响效果和产出。
前一阵子滴滴打车崩了，就因为裁员裁到大动脉，导致底层的系统崩了，本是降了，效也没了。
当然，如果我们以终为始，从目的来反推支出，确实就会发现，有一些支出，找不到发生的目的。
这时候就得去看一看，这样的成本有没有发生的必要，没有必要，就砍。
你看，对花钱做目的分析，看看钱花在哪了，就会得出很多降本增效的思路。
2.成本与浪费
从花钱目的入手，我们还可以发现一个点。
我们说，投入成本，才能创造利润，成本为何能创造利润？最终为这个成本买单的人是谁？
是客户，所以我们成本的目的，也就是利润，是通过客户来实现的。
换一句话讲，客户愿意支付的是成本。
客户不愿意支付的是什么？就是损失或者浪费。企业花了钱，但是客户不愿意买单。
比如，一个卖水果的，品相好的卖给客户，收到了钱。品相不好的，卖不出去，成本就要自己承担了。
因为这个时候客户不愿意买单，它就变成了损失或者浪费。
回到企业里面，很多制造企业，都会有存货的毁损、报废，生产过程当中有不合格的产品。
那么，他投入的原材料、人工，使用的机器，这部分成本就浪费掉了。
对企业来讲，如果深刻理解成本的话，就要考虑，我们所支出的成本，企业花钱的地方，客户愿不愿意买单。
这也就是为什么要以客户价值为准绳，如果不能给客户带来价值，他就不会为产品或服务买单，企业所有的投入，都会变成亏损。
你看，看一个消费清单，我们就能产生降本增效的思路。因为我们关注到了花钱的目的，花钱的作用。
从成本结构入手
从成本结构入手，我们也可以得到降本增效的2点思路。
1.费用占比
我们接着看这个账单，我们发现，每笔花销做了归类，比如房租、水电、餐饮费用等等。
图表来源网络，数据经过加工处理，仅供参考
有了分类以后，我们是不是对花钱的大类有了清晰的概念？
我们不仅知道钱花到哪里了，还会明晰地看到主要的钱用来做什么了，因为我们加了一个构成百分比。
这个叫支出的结构。我们可以从中得到一个更有用的信息：花钱权重的百分比。
我们看到了各项支出的比重，所以我们就很容易看到大块支出是什么。
回到企业中，当我知道大笔钱花在了哪里，对降本提效有什么启发？
我们就更容易找到发力点。怎么说？举个例子。
我有个客户，做日化连锁门店，总经理非常勤勉，为了缩减成本，他自己对着费用明细表一条条抠。
日常办公费省到了极致，董事长不回来的话，连手纸都不提供。但是几个月后，费用并没有怎么减少。
后来，我让财务做了一个表，把占比放上去，很快就看出支出前三名的，第一个是货品，第二个是房租，第三个是人员成本。
所以我跟他们沟通，如果想要降本提效，需要在这三项上发力，而不是盯着那一点办公费。
办公费哪怕从200万减到150万，也只省了50万。但是存货的基数一年是上亿的，随便省 1/1000，都是很大的金额。
于是，我们就针对占比前三的支出，做了一系列动作。
就拿盯货品来说：
首先，提高货物的周转率。释放更多的资金，迅速进入下一轮循环。同样的钱，带来更多的利润。
其次，加强临期管控。任何货品，临期的时候都会有报损，降低报损成本也是个发力点。
第三，供应链发力。跟上游厂商谈，如果货品周转得很慢，卖不好的可能就要退回厂商。
最后，搞好货品组合管理。有的产品赚钱多，有的产品赚钱少，爆品但利润不高的产品，搭配高利润产品，通过这种货品的组合，来提高整体的毛利率，同时也降低浪费。
这样一下来，老板想要的降本增效，就有了明显的效果。
当然，这只是简单介绍了一下这个案例。
2.成本结构
图表来源网络，数据经过加工处理，仅供参考
继续看这张表，我们发现：
有些钱我们是无论如何都得花的，比如上班的通勤费，吃饭的餐饮费。
有些是跟我们的活动相关联的，可以根据我们的收入水平，决定花多少钱，花到一个什么程度。比如制装费，女生买买口红、买买香水，平常看个电影、喝个奶茶。
一定要花的钱，叫固定成本。与我们的活动强度相关联的钱，叫变动成本。
回到企业中，同样有固定成本和变动成本，这叫做成本结构。
当我们看到这样一个成本结构表时，意味着什么——
固定成本往往代表着遭遇风险的可能性。固定成本越大的企业，遭遇亏损的可能性越大，经营风险越高。
我们可以想像一个场景，如果从现在开始没有收入了，企业想要经营下去，那现在的积蓄能够撑多久？
如果企业想长治久安，想稳，就需要有一个安全链资金，这是成本结构带来的启发。
如果要预留安全链资金，管理上要做一个什么动作？
意味着在现金盈余里面，有一部分钱是不能用的。我需要把钱分成几堆，有一些是用于经营的，有一些是用于保命的。
当生意很好，想要扩大规模的时候，不能动用保命的钱。
学会看成本结构，除了提醒我们支出端要有抗风险动作外，还会启发我们在收入端的行为。
比如，当我看到这样一个成本结构，固定支出是一个巨大的数字，那我一定会想，如何才能不赔钱？
以开服装店举例，一件衣服进货价50，售价200，每卖一件衣服可以赚150，一个月的店租要20万。
那我这个月要卖多少件衣服才能不亏损？大概1300件。
这对经营管理和降本增效的意义是什么？
我一定会继续想，这1300 件怎么落地？怎么执行？
也就是说，我们有了目标，下一步，就是目标的拆解。
可以按天拆，一天大概要卖40多件，卖不足，第二天就得补上。我们会去追这个目标，实现整体的控制。
也可以按人拆，每个业务员每天要卖多少，也清楚了。还可以按SKU拆，按战区拆，等等。
你还会考虑，星期一到星期五是什么售卖策略？星期六、星期天又怎么卖？不同商圈的店面又是什么不同的策略？
总之，当我们锁定1300的目标的时候，就会通过各式各样的拆解，让它变得落地可执行。
这个数，它本质上代表着跟降本增效相关联的一系列动作。
从数字到行动
当我们提降本提效的时候，我们一定会关注执行，一定会让它回到可落地的层面。
实际上，像前面说的目标拆解，不管是按天也好、按人也好、按SKU也好，我们都是把它拆解到了任务层。
所有降本增效的动作，都要回到任务层。
回到任务层是什么意思？要找到具体的责任人，要有指向性的数字和行动，要有完成日期。
当我们看个人消费账单的时候，会默认这个钱是自己花的，同时知道花在什么地方。
回到企业里面，降本增效如何落地？也得找出钱是谁花的，还得落实到具体的花钱项目上。
这样，我们在人跟事两条线上，同时确定了降本增效落地的工作。
这个时候，我们就可以形成一个针对具体事项、具体支出进行管控的方案。
就拿责任人来说，降本增效是财务的事吗？是老板的事吗？是业务的事吗？
准确地回答，谁花钱就是谁的事。
当然，一般情况下，我们会让一个部门统一负责，比如，采购部负责采购，这叫归口管理。
在这种情况下，我们对外谈判的能力就有保障，比如供应商谈判，每个人的能力是不一样的，如果归口到一个部门去负责，那么就能以公司统一的议价能力，去谈到一个价格合理的供应商，节省成本。
总之，为什么说一定要以财务为抓手，做降本增效？
因为，只有以财务为抓手，才能落实到任务跟数字，才能根据财务的核算手段，锁定到责任人。
这样下来，不管是需要提高收入，还需要降低支出，还是去管控人员结构，都变得可落地、可追踪。才能真的把降本增效做起来。
本质上，财务思维就是管理思维，是精细化运营的思维，是以财务为工具去管理我们的企业。
我们会去考虑每笔钱花得值不值，持续平衡花钱与挣钱，风险与收益，而不是一刀切，裁员砍项目。
存量时代，祝福所有企业都能练好经营管理基本功。
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