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前几日，有关#奇安信全员无年终奖#的消息冲上了脉脉热搜上榜第一。
在网传的全员信中，奇安信是这样宣布的 ：
2023年，在寒风凛冽的市场环境下，奇安信人奋勇拼搏，取得了不俗的成绩，但是与2023年年初制定的经营目标计划仍然有差距，按照绩效考核规则，各组织奖金为0。
该消息一出，网友直接炸开锅。
作为网络安全领域的一哥都发不出年终奖了，那其他中小企业不是更加寸步难行了？
在当下的大环境下，很多企业都拿不出年终奖了。
企业为什么都发不出年终奖了？
大部分职场人一听到0年终奖、年终奖打折，就像热锅上的蚂蚁。
近两年来，取消年终奖、绩效不合格没有年终奖、年底裁员不给年终奖等情况，不时上演。
对于年终奖取消、缩水，一部分人表示理解：
另一部分人则认为：
小公司发不出年终奖已经变成了一种普遍现象，就连那些年终奖发到手软的大厂，这两年也变得抠搜了。
年终奖打骨折、取消年终奖，不同的人有不同的看法。
站在职场人的角度看，盼了一年的年终奖，却临时被告知年终奖取消，心里难免酸涩。
还有一些公司只给一部分人发年终奖，那另一部分员工必然会产生心理落差，员工会觉得是不是自己工作没做好，进而陷入内耗。
另外，差别发年终奖还会引发一系列的矛盾。
最近，我们双证班有位学员和小逻辑倾诉：公司往年都发年终奖，今年老板觉得收益太差，不想发了，但考虑到公司的研发是重点，老板还是拿出一部分钱发给研发部门，其他部门则没有奖金；
此消息一出，其他部门的员工都炸锅了，纷纷觉得老板偏心，不公平，很多员工因此内心受挫，没了往日的干劲，还有一部分人直接离职了。
站在职场人的角度看，年终奖不发或者少发，都会引起较大的落差。
但站在企业的角度看，取消年终奖，确实是无奈之举。
年终奖并不是薪酬的固定部分，更像是一种福利，一般企业只有在盈利的时候才会给员工发放。
那当企业没有盈利，生存都是问题的时候，取消年终奖也是情理之中的事情。
随着大环境的变化，许多企业为了求生存、求发展都开展了节衣缩食的动作。
其中降本增效，成了众多企业的心头好。
降本增效是所有企业的真命题
越来越多的企业不再执着于用年终奖来激励员工，而是开始探寻提高人效的办法。
确实如此，在当下低迷的市场环境，能活下来继续发工资、还不给员工减薪的企业就不错了。
如何降本增效？小逻辑分享几个方法：
（1）留人才，去庸才
人才密度，是衡量一家企业是否卓越的关键，无论是大企业还是小公司，都要提升人才密度的意识。
提升人才密度主要从把关好人才选拔关口，提高选人的精准度着手，通过不断地挖人才，培养人才，留人才，从而打造出一支强悍的人才梯队。
对于如何留人才很多HR都有自己的心得，但对于如何去庸才，很多企业都没有这个意识。
很多管理者都会发现，当企业做大了之后，难免会夹杂着一系列不干活的人，这类员工的壮大对企业的危害非常大。
因为在营收缩水的时候，企业照样要支付这类员工的工资，而其他任劳任怨的员工也会觉得不公平。
作为HR不仅要能够留住人才，更要学会甄别庸才，淘汰庸才。
（2）业务外包
业务外包顾名思义就是企业将某一环节的业务，或者将一些简单、没有太大技术含量的工作给到外包公司，从而来降低企业的人工成本。
比如很多企业的客服部、催收部外包出去，外包的优点颇多，例如客服和催收的工作重复单一，易上手，但是需要的员工数却很大；
将此类岗位外包出去，不仅能够减少企业的用工成本，还能节省人力资源部门的培训时间，让其将精力聚焦到重点部门上。
（3）优化结构、砍掉不必要流程
随着企业的不断壮大，大企业病也随之而来：组织结构越来越大，流程越来越长，人越来越多……
员工从最开始的忙工作，变成了忙向上汇报、走流程。
长期以往，组织效率愈发低下，要想去掉这些大企业病，企业必须进行组织结构的优化，砍掉 不必要的流程。
优化组织结构：A公司原先采用的是传统直线职能式结构，组织架构有很多个层级，上传下达的效率非常低，后来该公司进行了架构调整，将原本7个层级的架构缩减成3个；
组织架构更加精简，责任划分更加具体，让组织的效率得到了很大的提升。
砍掉不必要流程：某公司的合同审批要经过9个审批环节，造成了员工时间浪费在走合同审批里；而后该公司采用删减重复冗余无效的审批流程。
最终，合同最多只需要走4个流程，不仅提升了合同审批流程，还精简了一部分冗余的人员。
（4）精简编制
降本增效，HR常有的动作还有精简编制，通过优化人才结构，让每个人手上都有活干，不让3个人干2个人的活，而是要让3个人干5个人的活，拿4个人的钱。
精简编制，能够较大程度地提升人效，但前提是精简人手的同时，激励也得跟得上。
人效的提升不仅能够给企业减重，也能让员工获得成长的机会。
降本增效不是降本增笑
提人效是一项长期战略，不能三天打鱼两天晒网，也不能一意孤行，否则便很容易降本增笑：人效没提上去，员工却没了。
为了避免双输，在人效提升这项工作中，HR需要怎么做？
1、人效管理切勿一刀切
在提升人效过程中，有些HR说我们干预不了人效指标，我们只能减少人员或人工成本，而对于收入利润等产出指标却无能为力。
但提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算来节衣缩食，而是要结合不同业务的特点来差异化地制定人效管理的策略，建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划
如果企业在提人效，缩减人员时没有考察，误将大动脉员工裁掉，企业的生产运营很可能会受到很大的影响，甚至到了生死存亡的地步。
2、人效管理不只是人力资源部门的事情
在做人效管理的时候，我们很多人都会认为人效管理是人力资源部的事情，跟其他的员工没有什么关系，也无需高管过多的关注。
但其实，仅依靠人力资源部去做人效管理是不可能的，老板才是人效提升的第一责任人，只有在老板的强力支持下，HR才能顺利开展；
而高管是提升人效的秤砣，只有员工和高管的强度参与，人效提升才能有结果。
3、人效管理不能只被动防守
人效提升是长期主义，不是在企业需要收缩的时候才来用裁员、降薪裁员等方式让人力成本迅速降下来，而后继续躺平，这样的降本无非就是拆东墙补西墙。
人效管理的重要目的是帮助企业增长增值，我们更应该主动关注如何增效，而不是如何降本。
提升人效，重点在于增效。
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