经销商的生意战略要变了

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本地商贸流通的格局分布正进入新一轮周期，而这一轮周期将由本地经销商来主导。

“过去是一线品牌主导的本地经销商发展战略，未来一定是基于本地经销商之间的竞争而形成本地经销商的生意业态分布。”这句话，我最近在很多场合都说过。

过去经销商的崛起很多是因为抓到了一个好品牌，跟着品牌走，伴随着人口红利、商超红利，经销商逐渐做大，从个体户、夫妻档，经过多年的经营，变成数十人的商贸公司，有数千平方米的库房、十几辆车和几百平方米的办公室。

可以说，过去经销商靠着品牌崛起，并在本地扎根，逐渐形成一个区域城市快消品的商贸流通格局。

你做伊利，我做蒙牛；你做海天，我做李锦记；你做农夫山泉，我做康师傅；你做联合利华，我做纳爱斯……

随着经销商转为公司化运营，加上行业进入存量竞争的微利时代，现在经销商能否继续做大做强，甚至守住自己的一亩三分地，更多靠的是经销商自身的经营管理能力。往大一点说，靠的是经销商的战略布局和眼光。此时，品牌商依旧很重要，但事实上已经不是决定性的因素了。即便靠着品牌发展起来，但经营得好坏，更多取决于经销商老板自身的能力以及本地同行的竞争能力。

因此，本地商贸流通的格局分布正进入新一轮周期，而这一轮周期将由本地经销商自身来主导。

你做得好，就存活下来，甚至可能兼并同行的生意；你做得不好，两三年没利润，自己也就撑不下去了。

在这样的大背景下，结合我与300多位经销商的交流，先谈谈本地经销商未来的生意模式和发展趋势。

经销商的5类生意模型

快消品是一个大品类，有饮料、休闲食品、日化、调味品等不同细分类目。虽然品类千差万别，但经销商的生意模型大体可以分为以下5类。

1

仓配经销商

本地经销商与数个品牌达成区域经销合作，仅提供仓储配送和资金支持，受限于厂家模式或个人能力等因素，无法完成独立自主的分销。常见品类有饮料酒水、休闲食品，典型品牌有可口可乐、康师傅、玛氏箭牌等。这是当前饮料酒水领域常见的经销模式，厂家深度分销，直控终端，以小商、夫妻店等三五个人的个体经营为主。

2

品牌经销商

经销商与1—2个品牌达成深度区域合作。经销商将其视为核心品牌，该核心品牌占经销商生意比例超过50%，其他经销品牌为附属品牌，不作为日常经营的重点。经销商有自有业务员，具备独立分销能力。常见品类有饮料酒水、牛奶副食、粮油洗护，典型品牌有蒙牛、金龙鱼、纳爱斯、农夫山泉等。

品牌经销商是当前商贸流通业态下的主流，有一两个品牌占到其整体生意比例的50%以上，大概率品牌合作超过10年，是起家的品牌。内部组织管理和外部业务管理逻辑也都围绕着该品牌去设计。

相比仓配经销商，品牌经销商具备分销推广的能力，自有业务员拜访门店获取订单，提供相应售后服务。

3

品类经销商

将同一品类下的多个品牌进行组合，形成品牌矩阵（品类）经销。通过品牌矩阵最大化占领该品类在门店端的货架资源、陈列资源、档期资源。同一品类有不低于3个品牌的组合。常见品类有休闲食品、日化家杂、调味品等。

4

渠道经销商

聚焦在某一类型渠道，80%以上生意来自该渠道。围绕着该渠道的经营特性、经营模式建立自身组织架构和管理理念。常见渠道有KA（大型商超）渠道、CVS（便利店）渠道、CS（日化店）渠道、政企特通渠道，常见品类有饮料、休闲食品、日化、调味品等。

目前渠道经销商多出现在超一线或省会城市，以某一渠道为核心，比如沃尔玛、家乐福、永辉、大润发等全国性或区域性KA卖场，或者新出现的零售业态O2O自营平台（如朴朴超市）、社区团购平台等。渠道经销商与现代KA渠道深度合作，通过相对专业的沟通协作，不断提高在该渠道的生意份额。

5

平台经销商

聚焦在某一区域内最大数量的传统夫妻门店（如传统餐饮门店），为其提供除烟酒外占据60%—70%生意份额的快消全品类商品，并以门店的商品需求为核心经营出发点，设计内部组织管理体系。平台经销商也是经销商老板日常提到的“B2B平台”。目前平台经销商是不少地方大商考虑发展的方向之一。

纵观全国市场，虽遍地开花，但平台经销商模式依旧处于探索中，并未真正成熟。

以上便是我们对当下经销商生意模型的划分。

模型本身没有好坏之分，但显然，渠道经销商、品类经销商以及平台经销商，是当下经销商实现大商化、过亿收入的可行路径。

当然，需要强调的是，对经销商的分类取决于分类角度，并非绝对地认定其属于哪一类型。从品类视角看某经销商是品类经销商，比如专注于做日化；从渠道视角看，只专注于KA渠道的经销商就属于渠道经销商。这还要看经销商的发展规划。

先有分类再有认知。分类的目的是便于我们更加清晰地理解经销商这门生意。

5类生意模型背后的生意全景图

有了5类经销商生意模型的分类后，接下来，我们站在一个城市的视角来看快消品经销商格局分布和发展趋势演变是什么。

图1是针对某100万—300万人口的三线城市的商贸流通分布的研判。

图中蓝色部分最上面两行是主流的品牌经销商。随着存量竞争加剧，以及经营成本的不断推高，平台经销商和品类经销商不断对市场进行蚕食和瓜分，品牌经销商的数量会越来越少。蓝色部分中间一行是休闲食品、调味品类、日化品类经销商。基于数十个品牌的组合形成品类经销，并围绕着本地市场实现渠道的深度覆盖，如本地KA、单体大店、CVS、CS、零食连锁、农贸餐批、校园门店等。蓝色部分最后一行是平台经销商。主要覆盖夫妻店和中小餐饮门店，经营啤酒、饮料、休闲食品以及部分日化、调味品等。

红利彻底没有了

我曾跟一位年销售额数十亿元的经销商朋友交流，问他为什么能做这么大，对比其他主流经销商为何能跑出来。这位经销商笑着说：“其实，生意做大有很多因素，很难客观地去评估。在创业初期，碰到几个对的品牌，跟对一些系统门店，再加上一点胆识、一点运气，生意就起来了。说实话，生意能做大，有时候跟自身的主观能力没太大关系，被品牌带着走，跟着系统跑，就可以越做越大。”

确实如此，在2000年前后，经销商如果能押中一个品牌，跟着品牌走，品牌指哪里，经销商打哪里，基本就能做起来。加上商超卖场的遍地开花，深度捆绑一个系统商超，“闭着眼做”生意每年也都有不少增长。2013年之前，经销商的生意增长主是靠人口需求红利、品牌增长红利、零售扩张红利这“三驾马车”共同推动。这并不是说跟经销商个人努力没有关系，而是客观红利大于主观能力。2013年之后，各行业逐渐进入存量时期，人口红利率先消失。2015年，大卖场业态首次出现负增长，传统大卖场逐渐式微。与此同时，电商业态呈几何级数增长。这使完全以线下为主的经销商面临困境，尤其是以经销日化为主的经销商。另外，品牌增长也伴随着人口红利消失逐渐变为微增、略增，全年5%的增长成为常态。现在，几乎很少一线头部品牌会定20%以上的年增长目标了。仔细观察发现，一线快消品巨头的上市财报，围绕着增长，无一不在说高端化、年轻化、精细化、增效提质等话题。简而言之，谈的是从卖得更多到卖得更贵。单从线下市场来看，2015年之后，经销商基本上就没有太多的红利了。如果2015年之后经销商还能有大的增长，大概率是靠着自身的努力获得的。

经销商的生意增长靠什么

虽然没有了类似人口、品牌以及系统商超的大红利，但小红利依旧不断。比如，2019年前后的社区团购，2021年之后的短视频直播等。但这些红利不是普适的，而是需要某些能力的加持和洞察判断。近年来，不少区域经销商对生意增长的认知陷入怪圈，认为生意增长的逻辑，只能靠抓到社区电商、抓到B2B电商、抓到某些团购客户，非常笃定地认为纯线下门店已经完全没有机会了。线上不断增长，线下不断被盘剥，存量都不能保住，何谈增长？

线下真的没机会了吗？事实上，外部大红利靠市场自然增长的机会确实没有了，取而代之的是内生式增长、存量抢夺的增长。抢谁的市场？肯定是抢同行经销商的市场。经销商可以思考一下：我有多久没有调整业务员的薪资结构了？如果过去5年时间业务员的薪资结构（不是薪资多少）没有变过，或者只是比例多少的调整，基本上可以判断这个经销商过去5年的生意没啥大变化。

前段时间，我见了一位年营收5000万元的日化经销商，聊到过去几年的生意，他说每年销量至少有20%以上的增长，毛利也还算不错。我很好奇，最近几年是日化经销商过得最难的时候，为何他还能保持销量和利润的增长？他的回答很简单：精耕市场，增加网点，抢占排面，抢占资源。在薪资结构上，取消基本工资，改为门店POS提成加利润提成。不是线下没有量，而是你没有抢！这也是为什么我提出要“结硬寨、打呆仗”的原因。不是没有销量，而是我们获取销量的方式要改，薪资考核要改，门店服务要改……网点数量的增加已经很少了，但网点质量的增加依旧大有可为。

要增效降本而非降本增效

这两年，上到品牌商下到零售商，都在提降本增效，不少经销商也在提。但我觉得大家的理解有点偏了。因为大家首先想到的是降本。增长没了，利润没了，赶紧降本：缩减导购员，砍掉业务员，司机能少则少……降本降的全是直接的业务成本。但落实到增效上面，经销商两眼一抹黑。怎么增加效率？没有方法，没有路径。

红利没了，市场难了，要增效降本。增效是因，降本是果。如何增效？小到销售管理制度的梳理，中到业务薪资的结构逻辑调整和数字化工具的全面应用，大到生意模式的升级。这些都是增效的方法和路径。薪资结构从销量考核改为利润考核，才能改变业务员的积极性以及做市场的主动性，继而带来效率的提升。一个门店500元地堆费，原本跟业务员没有关系，但调整为利润考核后，与业务员强捆绑，500元地堆费变成0元或200元，这才是真正意义上的降本。重新再做一遍终端，从抢夺一个地堆、占领一个排面开始。

外部的客观红利没了，接下来靠的是“结硬寨、打呆仗”。把每一个门店视为一个地盘，攻占一个个地盘，获取最大的销量。过去我们的销量增长完全依赖于厂家的业务团队，厂家在投入在增长，自己的生意自然而然也在增长。但现在，单靠某个品牌在门店的抢夺，已经无法支撑成本。现在靠的是多个品牌的组合抢夺，多方投入均摊。在门店打好品牌的组合拳，是经销商增长的唯一路径。因此，不是降本增效，而是增效降本。增效是因，降本是果。不要颠倒顺序。如何增效？现在就可以做的是调整业务薪资结构，让门店的销量和毛利统统跟业务员有关系。经销商自己要做的是做好品类品牌的组合互补，横向品类做宽，纵向品牌做深，让业务员聚焦在品类的抢夺上，而非单一品牌的强推。

END

来源：销售与市场杂志社

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标签： 经销商 品牌 品类 生意 红利