年底了，最近一些家具行业的企业家告诉我，他们公司的生意又下滑了，对于明年业绩该如何增长，一筹莫展，内心迷茫，而且这是家具行业普遍问题。
很多董事长都认为自己懂战略，平时也很勤奋，为什么生意却总是越来越差呢？如果一个企业业绩出现大幅下滑，基本上都是战略出了问题！我觉得这里要从企业老板对战略的认知来看。
以我对家具行业十多年的观察，大部分老板的经历影响了其对战略的认知。如果以其经历算，一般可分成以下三类：
第一类：产品专家这一类老板占了大多数。大多数老板创业初期是从做产品开始的，所以，在他们的认知中产品是王，认为战略就是把产品做好，其他都是扯淡！这种思维至今还是家具行业的主流思维，比较危险。
今天做好产品是基本要求，但产品做好了，就能确保一定能卖得好吗？这其实是一种传统的产品思维：因为产品好，所以卖得好；但今天的消费者完全变了，在他们的理解中是认知思维：因为卖得好，所以产品好。
今天是一个后真相时代，请问有多少消费者会花足够的时间来把你和对手的产品进行拆卸，然后把各项数据一一比对最后再评估孰优孰劣？记住：消费者不是专家！这种话就不重复三次了吧！事实上，我们每一个人周边都有太多倒闭的企业，但其失败原因都不是因为产品质量太差，不信可以问问。
产品型老板还有一个特点，醉心于产品研发，所以每年都会推出很多新产品或新系列，希望能满足更多客户的需求，结果研发成了一场赌博！而为了每年这些新品的推出，企业上下投入了大量的人力、物力、财力，然而一个残酷的事实摆在面前，那就是成功率极低！这种无方向的研发，大多时候变成了一种劳民伤财。
第二类：制造专家这类老板对制造有种天生的挚爱，极致的工匠精神确实值得每一位实体业同仁学习！所以，在他们的认知中制造为王，战略就是制造优势，多开厂，其他都扯淡！
但这里往往会忽略一个致命的问题，就是制造能力的提升无法带动前端销售，假如市场突变，前端的销售不增反减，业绩严重下滑，这些制造的投入就很容易拖垮整个企业。
如果不能通过饱和生产，之前投入的先进设备、管理与厂区所带来的折旧摊销，很有可能陷入工厂停运都比设备空转还费钱的怪圈！
以制造领先作为战略的企业家，往往假设销量是逐年增长的，但我们的企业并不生存在真空中，而是生存在残酷的竞争中，毕竟今天的中国已经不是改革开放春天的产品稀缺时代，而是一个你死我活，靠打败竞争对手才能生存下来的大竞争时代。
第三类：营销专家这类老板一般出身销售或市场，对趋势比较敏感，有较好的销售意识与开拓精神。所以，在他们的认知中，战略就是销量，其他都扯淡！销售的思维很重，其年度营销规划更多的是如何开展各类促销活动，如节假日促销，主题促销，店庆促销和各类联盟爆破活动等，但忽视了销售是要以品牌为主线而展开的市场行为，结果促销变成了一场场孤立的卖货行为，无法形成品牌资产的叠加效应，从长远来看，促销其实是对品牌的一种消耗。
因为促销并没有解决客户对品牌认知的问题，客户购买三部曲：认识，认知到认购，促销只是解决了让客户认识你，却没有解决客户对你的认知，所以如果没有促销，很难形成主动认购！而如果要解决顾客的认知，则必须清晰地告诉顾客你是谁，能给他带来什么价值，以及凭什么相信你！而不是靠低价让利去打动，这不应该形成核心的购买原因！
伴随消费主权的崛起与消费方式的变化，落地促销活动的效果边际效应递减，产出越来越小。这种销量往往是让利推销式的增长，并非良性的品牌认知拉销，所以难以为继，无法依靠品牌的认知力量形成客户的自主转化！营销本末倒置，这是问题症结所在。
所以，以上这几种出身的企业家，认为战略就是好产品，战略就是好制造，战略就是好销售，当然，还有其他背景出身的企业家们，或许他们认为战略就是好运营，好团队等等什么的。但为什么我们今天的产品质量越来越好，空间形象越来越棒，人员服务越来越专业，甚至我们的促销还一波又一波，但结果为什么反而越来越糟呢？
为什么我们的内部运营越来越高效，股权越来越科学，供应链越来越完善，员工的福利待遇越来越好，但企业却依然止不住的业绩下跌，我们到底做错了什么？
是因为我们对战略的理解有偏差！什么是战略？竞争战略之父迈克尔·波特说到：“战略就是去创建一个价值独特的定位”。而定位之父特劳特进一步指出：“战略就是在顾客心智中建立差异化定位，从而来引领企业内部的运营。”
所以，战略首先应该就是先找到一个差异化定位，确认坐标，然后去配置企业资源，确保企业所有的运营活动围绕这个定位而展开，保持运营的一致性！
战略概念现在清楚了，回到以上的问题，战略自检自问:
➢ 请问企业有清晰的定位吗？
➢ 企业的品牌，研发、销售、市场、传播、空间、包装、信任状、生产、组织等都有围绕定位来做吗？
如果没有，那就赶紧为企业找到符合未来发展的战略定位吧！
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