不学习业务战略的业务员，是无法成为顶级的业务员的。
战略规划建模。
早在2009年的时候。我就替一家非常大的外资咨询公司做一些配套的工作，当时我觉得虽然外资咨询公司他的体系，他的逻辑性都非常棒，但是他们可能过多的关注于规划，落地这一块就相对少一些，于是从那一刻开始我就觉得现在的企业发展的经营环境可能有些变化了，如果我们在用一些非常传统的麦肯锡或者一些其它的一些方法来做可能有点不太适合。
一次偶然的机会我参加了浙江省经信委主办的一个会议，当时浙江省省委为了鼓励和支持浙江省的重点企业有更加规范和系统的发展想出了一个对策，就是给一个大企业一个政策，在当时的宁波有一家企业他是主要做船舶制造的当时他的产值已经是好几百亿了，他在宁波奉化有个叫湖头渡的地方，有个叫浙江造船厂，他们生产海洋工程船。
其实这个浙江造船厂他1969年就成立了，他原来是浙江省交通厅的一个直属企业，最早的时候他只有3000吨的船台一座，最大的造船吨位也只有2200吨，1984年的时候，他是归宁波市机械工业局管理，到了2003年这个厂进行了改制，那么国有控股就是占40%，2004年他做的第一期的技术改造主要的项目是建造八万吨的一个船台和5万平方米的一个分段制造流水线的车间，2007年他又做了第二期的技改，他是新增了600亩生产用地和生活用地，对这个造船的基地进行了一些大规模的扩建，新建了很多西装和材料的码头，当然各种西装的车间船体和材料的预处理车间，分段总装翻身的场地，涂装的场地和管子给配的场地也都做了一些分布，技改之后原来生产的这个产品是这种货运的传统的驳船就是拉货的船，技改之后就能够生产这种海洋工程船。第一种就是HTS锚作拖带供应船，那么我这里简单的做了一下介绍，其实说简单一点它主要是用来建立和维护石油的钻井平台，协助这个石油钻井平台做运动，当然也会给石油钻井平台运送一些他所需要的物资，因为这个船它甲板上面是比较宽敞，所以它的内部的仓储区域也有多个储物的一些东西，比如说输送干货，液体物态都能够做，所以他是既能够做物流又能够做施工的这样的一种船。
海洋工程船有一个比较先进的DP3的一个定位系统，当然以前是DP2，他就是不论什么地方什么恶劣的天气他都能够精准定位，这种船它主要是装有一些大型的起重设备用于维修和海上搭建一些石油钻井平台，他其实还装水下机器人能够在水下铺设管道铺电缆，当然也能够做水下勘探的，这样的一些活动，这种船其实是科技含量非常高的，当时在中国是没有多少企业能造的，我们当时在做这个战略规划的基础是什么？这个浙江造船厂已经跟那个全球第一的这个Tide water签了一个10亿美金的单子一次性就采购62艘海洋工程船。所以当时浙江造船厂三年的订单都已经全部有了，而且这还保证了他在全球海洋石油平台供应船制造第一的这样的一个位置。
其实造船跟造汽车大同小异，但是造船他的投资更加大一些，造船也是有一些核心的一些部件的：
第一块就是船用的动力部件主要是柴油机，这个柴油机主要是由活塞组件，连杆组件，曲轴组件组成的这个柴油机其实大家也看到这个在中国一直都较落后，这一块主要的一些工艺都掌握在国外的手里包括技术，那么这个柴油机一般是一条船的总价的10%，当然它分为低速柴油机，中速柴油机和高速柴油机，几个主要的国际的这个技术的大佬，一个是Man、瓦锡兰和三菱重工，这三家占比非常高，中速主要是瓦锡兰呢，当然有一些高速的主要是德国的Man公司，这个没办法国内别说是船用的柴油机，现在连汽车的发动机都不怎么造的好.
造船还有一些常用的辅助机械，比如说船的甲板机械,船的舱室机械，这个都是一些船的一些辅助的机械了，当然还会有一些其他的一些船舶的配套设备，比如说像防腐涂料，油污水处理系统，还有常用的一些特种材料，公司跟产品我们大概就介绍到这里。
接到这个项目，我们并没有因为这是一个非常高大上的一个主机产品，也并没有因为这个行业技术是多么的难懂，多么的难理解，也并没有因为这个客户主要是国外的一些船东，对这个项目就产生了畏惧心理，相反越难我们当时项目组反而越感兴趣就越想把整个项目给他拿下来。
按照我梳理的战略模型（我是谁-我现在在哪里-我为什么在这里-我要去哪里-我为什么去那里-我怎么去那里-我到了哪里-再来问问我是谁？）分析：
我现在在哪里？这是第一步，我们把整个公司的产品在全球市场当中的这样的一个地位把它弄清楚，那么什么叫这个市场当中的一个地位以及这个公司在这个市场当中的定位呢？我们当然要把一个企业的三个环境弄清楚，首先是大环境，其次中环境再次就是企业的小环境。
大环境就是整个全球的这个经济景气指数，有个波罗的海指数它是一个船运物流的一个非常关键的指数，类似于我们工业的PPI可以反映出工业的这个繁荣程度，那么还有一些不同国家的政治经济对这个行业的影响，因为这个造船行业是一个周期性非常大的一个行业，所以宏观经济形势的走势是非常关键的，这是指大环境的分析，当然一般我们也会用做一些组合分析；
中环境主要是指这个行业的上下游，下游肯定是这个物流行业，就是主要的传统还是集中在欧洲吗，像希腊的，法国的或者还有一些其他的北欧国家有非常多的船东，他们是这个行业的下游，他们要么选择买要么选择租，它的上游就是这个刚才讲的这些核心的部件材料各种各样的供应企业，比如说这个燃油机的，比如说各种辅助设备的这个就是它的上游，那么上下游的这个产业链结构到底是怎么样子一回事，中国跟韩国的竞争到底是什么样子的这个也很重要；
小环境就是指这个企业它的价值链，从产品的设计研发，生产制造，销售，物流以及配套的这个人力资源和财务跟他的当时的一些竞争对手的一些Bench Marking一些对标的分析，他所处的一个竞争的优劣势地位，这就是一个微观环境的分析。
我们从大中小就把这个浙江造船厂在整个行业的这个地位就是把他现在在哪里把它清晰的定位出来了,有了这一步（他是非常重要的,因为很多企业在做战略规划的时候最大的问题就是搞不清楚自己的位置,所以才会有很多企业动不动就喊口号我要成为全球第一怎么怎么样，但是有些时候目标是可以很远大但是也得一步一步来嘛，首先最重要的就是要认清楚你所在的位置,迪普刚好有非常强大的一个工业资讯和工业市场研究的能力，所以我们当时迅速的就抓住了整个行业的脉络和格局清晰的就告诉我们的客户，你现在是在什么位置?客户当时很吃惊，我们在短的时间内比他们多年的专业人员还清楚他们的位置）。然后就是说我们马上就根据我们的微观的对标分析以及我们的产业链环境结构，不论是用所谓的波特的五力模型还是加微观的产业链的这个价值链的Follow，这个价值链的流程分析我们马上也清楚了他为什么是在这个位置,因为这个差距造船行业还真不是说一点点技术上装配工艺上的差距，其实这是一个资金和劳动力也非常密集的一个行业,然后这个也跟整个国家它的一些周边配套，比如说码头，比如整个国家的这个经济的景气指数也都非常有关，所以我们就分析了一下他为什么会在这里?为什么会在这个位置?内部的外部的原因做了很多这个分析清楚了之后，然后我们访谈了他公司的这个董事长以及主要的核心的高管团队，衡量了一下他们的目标他们的当时的目标当然可以分为两个层面，一个叫我们所说的远景规划的,还有一个叫我们所说的经营计划的目标,比如说三年之内，五年之内海洋工程船的市场占有率要从最早的个位数的占有率逐渐上升到十位数最终能够达到37%，等于说全球有十条海洋工程船就有将近四条海洋工程船是浙江造船厂造的这就是他要的目标,那这是他要去的这个地方，这是一个非常清楚的一个目标，因为基本上大的传统公司,大的船运公司在接下来三到五年买多少条船他不是当年才决定的，因为造一条船是有非常大的周期的,他是很早的时候就会下订单的可能整个过程会提前五年左右，那么有了这个非常清楚的这样的一个目标，也是一个非常量化的一个目标,这里面就意味着你得配套一些资源，你这资源肯定是包括之资金，包括人才，包括技术，包括你的管理，各种硬的资源和软的资源，这就是你怎么能够去到这个目标这里，你要做的事情，那后面我们也给这个这船发明了一套工具，教他如何在季度、半年度、年度来检视显示他是否达到了阶段的一些目标所谓的Milestone。
经过这样的类似于管理学上所说的PDCA的循环管理，我们就把战略从规划到落地前前后后花了很长的时间就把这个海洋工程船确实是做起来了，那么不论整个这个浙江造船厂的母公司以及他现在发展的状态如何，因为造船是一个非常大的周期性的行业，但当时这个战略规划确实是取得非常大的成功，迪普也是因为这个项目有了一定的名声和名气，因为这是我公司迪普战略研究所成立之后接的第一个项目，当然，也许是我们运气比较好，也许是我们当时比较努力，因为毕竟是第一个项目我们花了很多心血，总之这个项目客户还是对我们非常认可，而且客户也看到了效果，这就是我今天想跟大家分享的做战略的一个基本模型。
我给大家做一个简单的一个重复，战略规划的一个过程是什么？我现在在哪里？我为什么在这里？接下来我要去哪里？我为什么要去哪里？我怎么样去那里？我到了那里没有？再来问问我现在在哪里？其实这个模型它不光是可以用来做大公司的战略，小公司创业者他的战略也可以通过这个模型来做，甚至到一个人的职业发展规划，也可以这样来做。
战略规划的落地的方法。
刚才我们讲了一个基本做战略的建模的一个模型，那么我们这里推荐大家使用上面这个图标时的一个东西，上面这个图标其实是一家企业请咨询公司结合他多年的经验发明了这样的一个方法叫惠普战略规划十步法。
我用这个方法给很多糖烟酒茶还有一些消费品的行业的企业做了大量的规划工作，从2009年开始，差不多我一年的节,直接参与的项目大概在两家左右，到现在我差不多已经做了有接近20来个这样的战略规划的案子。
一般做一个战略规划，它有两个坐标轴，一个是根据这个内外部环境是Y轴，然后根据战略性和可操作性是一个X轴，然后一般都是他的第一步就是陈述一个企业的愿景和宗旨，一个企业想成为一家什么样的企业随之而来的就是一般做战略规划的一个阶段节拍是三到五年，有了这两个之后你一定要跟外部要结合起来，你不能做战略只看自己的内部，所以你一定要做客户跟市场的分析也要对标竞争对手，然后从中总结出一个理想的方案和战略的一个路径。这几步结束之后你应该会有一些决策方面的比如说你做一些计划，计划永远都伴随着PDCA的过程。当然计划永远都有一个考核，就是财务的分析，然后在这个过程当中，紧接着就会不断的做一些潜在的问题跟风险的检讨，然后再做一些内外一层关系的分析，最后落地到第一年的计划，可以让我们讲细一点一般先讲一下战略规划的一个具体的流程，一般一家企业它的那个公司的老板或者公司的董事局它会根据公司的远景做一下战略规划的一些草案，草案有了之后再分析其中的一些基本的资料，然后规划出公司具体的远景和目标之后然后会交给战略管理部和各事业部进行研讨，大家研讨了之后自然会形成一个战略规划和年度经营计划的一个书面稿，如果经过公司董事局或者老板批准了之后战略管理部就会把这个战略规划书分发和备案。
讲到这里有一些群里中小企业他现在的企业发展阶段，还不是一些集团以及集团下面有各种单元的这样的一个结构，他还是一个很小的初创型公司，
那这里我稍微插一句，这样的公司需不需要战略，当然需要，对于中小企业来讲，你的战略就是主要是做商业模式，并不是说做管理，因为如果你没有生意谈管理是没有任何意义的，所以我认为对于群里面部分中小企业做战略，你主要思考三件事情就好了：第一件就是说你没有客户，你要想办法找客户；第二个你有了客户就要想办法找团队，如果说客户跟团队都有了你永远都需要做资源准备的，就是你的现金流，在前期创业的时候不赚钱不可怕，怕的就是你账上没有钱，所以牢牢的扣死客户，牢牢的扣死团队，牢牢的扣死现金流，其他的像什么产品、服务这些自然而然就会产生的，最重要的就是要把客户，团队现金流这三点扣死，这就是你的战略，像我当时2009年创办的迪普一样，我自己当时也没什么资源，那我想的很简单，既然没资源我就创造资源呗，那我最需要的资源当然就是客户资源，就是大家现在所说的人脉资源的一个重要的构成的维度，那我是怎么样解决人脉资源呢？那也简单嘛，那我就是规定自己每一周绝对工作时间超过80个小时，然后每一天必须要见两个陌生人，五年下来了，我这里面实际上我是做到了每天大概能够平均见到1.7个陌生人，我所说的见陌生人，不是说光发个名片就算了，我还给他们有一定的交流。五年下来这样看看也有好几千人认识，所以说这个人脉资源是自己可以创造的，我觉得这就是一个初创型企业解决客户端的一个战略行为。
第二个上面这个图是战略规划的一些基本的编制的一个目录，做任何事情首先的一个工具，这里我想给大家分享的就是结构化，你要写一本书，就先把目录写出来，你要盖一所房子，就先把地基搭起来，你要吃一根甘蔗，你就知道大概这根甘蔗有多少节然后每个节跟每个节之间的间距大概是多少，这个就是我们做咨询行业一个非常重要的方法叫结构化，战略规划无非就是包括发展历程，愿景和目标核心竞争力，业务组和，财务规划，价值链，新产品开发，客户服务和保障组织，激励和人力资源规划以及最后所谓的财务模型。
这个目录根据这个规划的结构就是首先我们要把一个企业它的一个发展历程要做一些简单的介绍，就像我前面给大家讲的第一个案例浙江造船厂，我们首先还是会对这个企业历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹做一个战略规划的评估，一般会用一些业绩的柱状图、曲线图把它表达出来，尽量少用文字，尽量多用一些量化的一些工具；第二个就是愿景和目标，愿景和目标主要是做什么？第一个就是规模，任何公司做愿景和目标，规模首先是第一位的；第二个就是能力方面的；第三个就是地位方面的；最后就是一个法人治理方面的就是公司内部管理。规模方面一般都是有些哪些东西呢？比如说销售的总收入，利润的总利润，资产的总规模包括资产里面的净资产。如果你是上市公司你的市值规模，包括你的人员团队的规模，我们经常听说大公司多少万人就是这个意思，人力资源其实真正核心就是三支队伍：一个市场，一个技术，然后还有一个高级经营管理团队，因为一个好的企业就是一个哑铃型的发展，市场跟技术是非常重要的，经营管理为什么这么重要，因为经营管理是企业长期存在的话题；第二个就是说能力方面有了这个一个规模方面的一些指标，在做战略的愿景和目标你还要非常注重这样几个东西，毛利率、净利率、成本、利润率、质量、合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争能力。如果产生一些并购，比如说你在并购输出的一些战略能力，那么包括收购谈判的能力，整合计划的能力，全面预算管理的能力这些都是指你要做的一些能力方面的事情，同时你还要有一些地位方面的比如说你如果是上市公司你的净资产收益，每股收益，市盈率在中国上市公司你是处于一个什么样的地位。然后你的销售收入和净利润在中国和全球同行业当中的地位是什么样的？最后一个就是你内部的治理，比如说投资管理体系，战略管理体系，经营分析体系，考核激励体系，全面预算管理体系，这些流程执行的一些效率，那这个就是第四个方面。
所有描述这个愿景的目标，尽量是用简明扼要的语言。大家可能会很奇怪，我这里好像没有讲过多的这个企业文化里面涉及的那些什么愿景，核心价值观这个那个，那么我不是说这些东西不重要，我只是希望大家以后做战略规划，能够务实一点能够多聚焦于经营的数据，所以我在上面这张图里面列的都是些跟经营非常相关的东西。
好了，有了这个基本的发展历程和这个愿景和目标这样的一个规划，第三个战略规划的步骤就是你核心竞争力是什么？那么核心竞争力就是有了目标之后就要评估你现在各种各样的产品各种各样的业务到底有没有这种核心的DNA，就是有没有非常自己有，别人没有或者没有我精这样的一些竞争能力，比如说我这里讲个案例，什么叫核心竞争力？我稍微举个例子，大家容易理解一点，在宁波有两家有色金属加工企业都是做铜加工的，有一家企业的有一年的这个销售规模是300亿是另外一家铜加工企业的十倍，但是他那一年的利润竟然没有这一家30亿的铜加工企业的利润值高，其实我比较了一下，这两家企业，他们在管理上各有千秋，但是这两家企业有一家虽然大有一家虽然小，大的有成本的竞争力，但是小的这一家它这种能力这家大的公司并没有，这家小一点规模的铜加工企业，他经常去挑一种就是别人看不上，大企业看不上小企业又做不了的，这样的一些利基市场来做，虽然他每次挑的这个细分市场的这个规模比如说都是很小的，比如说苹果手机的天线或者又比如说液压泵里面用的一些四元铜合金，这个市场其实都是非常小的，一般整个市场也就是比如说有些市场甚至小到什么多少？小到只有十个亿，但是这里面的竞争对手也不多，而且都是一些中小竞争对手。这家企业一进去就迅速形成了一个垄断的竞争地位，那为什么那家300亿的公司不愿意跟他竞争？其实很简单，因为那家公司看不上他觉得这个没有量，所以这家企业，这家小一点规模的企业，虽然在铜加工原材料这个行业这么微利的一个个位数的微利的一个行业格局下，他每一年也有百分之十几的毛利率，这也是一种核心竞争力。
核心竞争力第一个规划的要点，就是说你现在公司的产品和业务在本行业当中的市场竞争的环境，然后过去三年你竞争对手主要做了哪些竞争的策略？比如说他们是在成本上跟你做竞争，还是在客户利益服务上给你做竞争；那第三个就是在未来你的竞争对手有可能跟你采用的一些竞争的策略是什么？他们打算是做差异化还是做前后一体化，还是做多元化，他们准备怎么样跟你竞争？然后你自己怎么样应对未来三年你要准备采取的一个竞争策略，然后这时候在你做评估的时候你核心竞争力主要是对标，一定要把竞争对手的这种成本、品牌、营销、人力资源各种核心竞争力是什么给挖掘出来，根据这个Benchmark的结果再做核心竞争力，很多人一谈到市场调研，好像就是调研一些什么品牌产品渠道，什么市场占有率，什么产品价格这样的一些东西。但是对于做战略规划来讲，其实要的不仅仅是所谓市场端的数据也要一些企业比如说人力资源情况，财务以及他的生产工艺，研发这样的一些内部的一些渠道和信息，这个调研在日本叫做商业情报，中国这一块我说句非常个人的话，我真的不认为国内有哪家企业在真正的市场调研就是商品这一块做得很好，为什么？我自己的公司名字要叫迪普，为什么我要取这样一个名字？我就希望自己做战略规划收集的信息比别人就要更深一点，这样基于这种更有深度的数据去做一些所谓战略规划的一些逻辑的推论才会有意义，这个是很容易理解的，比如说你采集的一个事实叫全世界黑人的牙齿都是黑的，如果你不去质疑，他这个话对不对，那你去做推论中国的黑人牙齿是黑的，美国的黑人牙齿也是黑的这样的推论，当然没有问题，但是对不起你这个推荐的基本事实你就搞错了。在做竞争对手核心能力竞争力规划的时候，这个信息的正确性是非常重要的，这个Benchmark用在技术开发上叫逆向开发，这个无论是在各个行业还是在全球各个地方，这个工具我个人认为国内企业真的要好好学而不是说简单的随便看了一下竞争对手的网站，稍微对比两下就得出一个SWOT分析，这种是很肤浅的做法，我在这个核心竞争力规划这一块，我给大家提供了一个美国著名的咨询公司BCG也就是波士顿咨询提供的这样的一个交叉分析模型，他把一个公司的这个业务的核心竞争力通过一个纵坐标市场吸引力和一个横坐标竞争能力做一个交叉分析，什么叫市场吸引力？就是说你现在的业务要不要扩大规模，再生产或者你要不要选择一个新的业务来发展市场吸引力主要是看什么？看市场的整体规模也就是我们中国人所说的这个市场容量有多大，第二个就是年增长率，那么这个增长快不快，我最近做了一个案例，这个电热毯在中国一年也只有37个亿，而且每一年还下滑5%，显然，这并不是一个很好的市场吸引力的一个市场，市场吸引力要看的是什么？就是叫毛利率，整个行业毛利率是多少？当然同时要关注这个竞争的强度，技术的要求，他受社会的一些通货膨胀环境和社会政治经济法律的一些影响程度，那么市场吸引力都是一些外部的，这种外部的东西你要根据你的公司行业和你所处在的地理位置，政治环境的一个综合情况给他的一定的权重，然后根据一个标准来进行一个评分而不是一个模棱两可的说，我们公司大概是怎么样，我们公司很强，我们公司是行业第一，所有的东西都把它量化，不能量化就把它细化这样就评估出你在这个市场上到底有没有吸引力；第二个就是说你看外部之外，你还要看自己内部的业务的实力，比如说你如果说这个是老产品的话你原来在这个细分的产品领域你的这个市场占有率有多大，也就是我们这个市场份额，然后你有可能去通过渠道的深耕细作能够把这个市场份额有没有可能扩大。那么你的质量你的品牌你的分销渠道，在整个这个行业里面竞争能力怎么样，包括你自己的这个成本，生产能力，生产效率，单位成本，也就是我们所说的piece price对应的这个产品的BOM，然后你的原材料供应，你的研发以及你的管理人员在整个行业有没有优势也是跟刚才一样美一样的给他一定的权重，然后根据这个权重，根据你的一个经验值来进行一个评分，最后就可以评估出你自己在这个行业有没有一定的业务的实力，这个方法是非常非常管用的，很多公司稍微有点规模就乱发展，像我们浙江上千亿的民营企业有好多家了，我觉得他们现在都有一个毛病，就是过度的多元化，过度的多元化之后业务很多，有房地产，这个那个他们就不知道仅有的资金，仅有的这个团队的管理能力投向哪个领域，他也不知道去淘汰哪一块，新引入业务他们是很热心的，但是真的要到淘汰哪一块业务，他们是很茫然的，其实说实话一个企业由小做大是容易的，但是越做越大，做到集中由大做强，这个是很难的，所以根据这个模型来选择一点都不复杂，这里我举一个形象的例子，我自己的爱人，有一次她想在商场里面开一个玩具店，当时她跟我说，她有朋友愿意给她免费铺货，那么想在宁波的这个银泰城或者印象城里面开一个专柜或者开一个门面，那我当时问了她几个问题，我说这个市场的吸引力，这是不用说的，首先随着居民收入的提高，现在妈妈教育水平又这么高，对这种非塑料玩具，木头玩具需求量肯定是很大的，但是你有没有想过这个市场是好，但是不意味着咱们能做，那么我说你自己在这一块做的能力怎么样？我说，第一，你知不知道旁边的店面不给她的促销阿姐发社保的，就是不买社保的，你愿不愿意不买社保，我老婆说不愿意；第二，我又问了她，那么这些店长这些其他的老板，是为了做生意会经常请那个楼面管理商场的经理吃饭的，你愿不愿意，她说我不愿意；第五步，就是我们来做财务规划了，这种做电脑的现在也转做咨询，那大家知道已经是我这个行业的同行，那么好卖那就是说市场有吸引力，就算你有很好的一个条件，比如说免费拿货的条件，你也不能做，因为这样一交叉分析，没错，市场吸引力是好，但是你自己的竞争达不到你知道吗？所以你就不能做，所以很多人动不动就说颠覆别人的行业，颠覆别人的行业等到真正进去到那个行业发现别人的行业也不怎么好玩，尤其是别人玩得转，你玩不转。
所以很多时候我是奉劝各位群友在做新业务投资的时候，要谨慎谨慎再谨慎，至少是要理性，有了前面这三步，我们就要做第四步业务和业务的组合战略，你每一种产品每一种业务，你都要有三个方向：第一种，哪些业务是要退出的？这个叫退出业务；第二种，哪些业务是要培育的就是做大做强，不论是通过自己的技术改造，还是通过一些并购，包括一些管理的改善，比如说物流系统、销售系统、采购系统、客户服务这样的改善，你怎么样把你的这个业务培育起来，还有一块业务就是强化，就是这一块业务你本身在行业的竞争水平就很高，市场地位就很高，那么你如何保持优势，如何构筑你的这个业务的围墙，让别的竞争对手短期之内没有办法跟你竞争，那么这个又如何去强化。一做战略化规划动不动就来一句，以人为本，只要有了人就一定会有一切吗？有一群男孩子有一头老虎在前面领队那仅仅是一些单个业务的三种发展策略，那还有一个业务组合，比如说你从投资角度哪一些是长期值得培育和强化的业务你要加强投资；哪一些是不属于战略性投资，但是属于能赚钱的叫财务性投资的业务，那这种业务短期有高利润，就是我们所说的金牛类业务，而且你有退出方案也能够把它转化为战略或者风险的这样的业务就是该赚钱你也得赚；第三种就是风险投资性业务，比如说中短期的培育然后增长高倍数的时候再去出售的这种业务，当然每个公司增加新的业务，保持老的业务，他都是有自己规划的一些原则的，一般我们公司在做咨询的时候都是具体情况具体分析，因为每家公司的情况不一样，但是不管怎么样做业务战略的，单个业务战略的，长远的战略规划还是把它们放在一起做组合规划，我们首先最重要的就是公司现金流的最大化，这是第一点，怎么样让这个应收款减少？怎么样减少库存？怎么样减少资金沉淀？减少资金占用？这是我们永远会考虑的问题，因为很多大企业做大了就有大企业病，他王乐刚当初创业的时候，最重要的三件事情，客户团队以及现金流，其实任何时候现金流都是非常重要的，很多企业包括史玉柱之前的巨人就是死在现金流上面，然后新的项目投资一定是要以高利润高增长大市场规模这样子为主；第三要重视那个现有的老产品，老业务之间的这种管理整合能力，让现有的业务尽量的降本然后提高利润空间，总之做业务规划首先是想到股东的价值最大化，其次是什么？当然就是员工价值最大化，客户价值最大化，以及社会效益价值最大化，因为我觉得你开公司当然是要让股东挣钱，这个永远是排第一位的，无论你是上市公司还是非上市公司，股东不挣钱这种企业再有潜力也是垃圾一样的，那么为什么第二位是员工，而不是所谓的客户，因为我觉得如果公司让员工吃亏，员工就会让客户吃亏，客户就会让公司吃亏，所以一定是员工价值的最大化放在第二位，有了好的员工自然就会有好的客户，所以最后在你实现自己商业经营的过程当中兼顾社会的价值。
其实你业务战略规划好了之后，紧接着就是首先的事情就是怎么花钱？那么就需要新的投资，有了投资就必须融资，要融资要投资就要平衡好现金流的关系，最近大家在热议的这个乐事贾跃亭最大的问题是什么？他个人的股份质押已经达到了80%，你知道吗？而且他供应商欠款又接近了，当然这是网上的数据，我没有去确认也接近了200亿，所以这个他就无法平衡现金流，所以大家自然对他就比较担心，那么财务规划，我们到底是规划什么？这里面我已经把这张图扔给大家那就是投资的计划，你要花哪些钱的项目，第二个你要投资你当然要融资，融资现在在中国最主要的渠道还是靠银行，当然，现在渠道是丰富了，上市公司还可以从股市上也可以吸引到一些境外的一些商业贷款，当然政府，民间的借贷这个都有，融资计划对一家企业是非常重要的，我觉得在长三角，在珠三角开公司的人相对还是比较幸福，因为我们融资计划，除了所谓的政府的渠道，所谓的上市募资的渠道，我们这边的民间的借贷比较发达，所以我个人是非常反对政府区域过度的干预民间的这个融资的，其实说实话，只要我赚钱能够超出我高利贷利息，我为什么不愿意借钱呢？我这样说不是绝对，大家也不要误会，我只是说一个立体的金融环境，有政府也一定要有民间的行为，政府不应该把所有的资金都掌握在自己的手里，这是一种非市场化的表现，再就是你现金流，你的净现金流值，利润，折旧，你能够出售的资产融资和投资的现金收益在哪里？这些东西是非常重要的。
大家买股票或者投资一些业务，比较的看重所谓的盘子规模什么的，但就是不看重变现天数，现金的流转速度，我觉得这是非常糟糕的，这说明这个财务经理或者这个老总根本就不会做生意，现金流是让你当下能活命的一个东西，当然是很重要很重要，然后再下一点就是资产的结构比如说你财务杠杆的使用，轻资产结构的设计，零库存零应收款，当然你还有个利润分配。然后你自己的企业经营的三张表资产负债现金流量以及损益表，你是怎么样来做的？第六条，就是我们所谓的价值链，自从美国的迈克尔波特教授提出五力模型Five Forces Model，这种基本的一个思维结构，很多人也开始知道上游跟下游对一家企业他的一个影响，所以你要考虑清楚这个供应商经销商用户对于你这种经营的公司和产品业务的影响，其实这个东西怎么讲，现在只是说这两年，互联网营销环境很多的专业术语确实变了，我个人认为倒也不是完全在搞新的噱头，比如说小米搞得这个生态链，乐视搞的生态链，大家有空可以关注一下，如果你能够有效的链接一切，如果你有这种能力，我个人是不太欣赏了是这样的公司它在没有能力的情况下去急速的做战略的跨度，其实这个是有一点点中国人功利的心态了，如果你有能力去做生态链，我认为还是值得做的；第七点，当然是要做持续不断的新产品开发。我就搞不太清楚为什么很多企业这样的事本就是顽固不化，他老是把一个产品的生命周期当成他一个企业的生命周期，这是非常荒唐和滑稽的，诺基亚为什么倒闭，诺基亚难道不知道智能手机吗？诺基亚就认为他这种所谓的传统的按键手机大家就不会把它抛弃，他觉得苹果他们在玩的以前就也能玩，是多普达，那也没玩起来，他不是说他没有这种新产品开发能力，他是对这种新产品包括用户的变化，他非常漠视你知道吗，所以我想给大家说的就是一个企业的生命周期是由很多个产品的生命周期构成的，你以前是养牛的，你以后也可以做手机的，你现在是做手机的你明天可以做电脑的IBM，以前做电脑那个模块是什么战略规划，就是要做好客户服务和保障，其实所有战略规划的唯一的价值，唯一的意义就是创造持续不断的价值。
战略规划是一个过程，它就是创造价值的一系列的组合，那么其中有个非常重要的一个衡量指标就是CSR客户服务满意度，因为我奉劝国内一些做汽车零部件的企业不要一味的沉醉于你跟主机厂什么采购总监技术总监的关系有多好，好有什么用？如果总装车间，如果焊装车间用你的产品用的合格率PPM值老是很高，合格率老是很差，然后你就是再好的关系，别人也始终会把你抛弃的，所以我对那种非常重视所谓人脉资源的人，有些时候真的是有点看不起，人脉资源固然是重要，但是一个人拥有优质的人脉资源，首先是因为你自己很优秀，所以这种东西关键不是说你跟别人在一起搞一些什么灰色的地带，有些时候这个不得不要，但是更为重要的更为根本的是什么？你能够持续不断的给客户创造价值，让客户觉得满意，说简单一点让客户持续的觉得爽。当然为了达成这些所谓的战略，你一定是要依赖于组织的，依赖于人力资源的，依赖于激励的，在咱们国内北京也有那么一两家挂着什么北大挂着什么清华抬头的战略咨询公司，我也跟他们接触过，他们在我理解根本不是所谓的战略咨询公司仅仅就是一家人力资源公司，他们的战略规划里面大篇幅的都是如何做组织？如何做人力资源？如何做激励？我不是说这一块不重要，重要是重要，但是你光懂这种资源，人力资源你不懂经营，你光懂个人力资源有啥用呢？我看过很多公司有很多优秀的人不照样倒闭了吗？诺基亚我刚才举例子不就是这么回事，摩托罗拉这个人才还不够多吗？基地还不够好吗？有啥用呢？所以做人力资源规划不能放在最前面，这是一个资源保障措施，资源这是一个单独的一个模块，这里我不细分展开了，组织架构当然是非常重要的，那么现在很多人说传统的绩效考核已死，现在大家都在说什么Google ，Google高大上的办公环境，宽松的创业环境，我只想跟大家说别人真正怎么挣钱，别人也不会告诉你的，你不要被别人的表象给迷惑了，事实上在外资企业工作过的这些所谓的IT公司工作过的人，大家压力非常非常大，并不是像大家在新闻上碎片化信息上看到的所谓的咖啡喝喝，什么美女陪陪就能够把一个什么弹手之间一个上百亿的生意给敲定了，哪有这么简单。
当然，最后非常重要的就是说要做财务的模拟，财务的模拟就是要做三张非常非常详细的财务报表，就是损益表、利润表和资产负债。这个表要包括所有的这个产品所有的业务，那么这个模拟出来的东西就能够指导什么？指导你接下来每一年经营计划根据这个财务指标去做事情，就是逆向倒推从最终的结果推导的过程，每一个环节PDC要做什么事情。
这个就是整个战略规划的十大步骤，我这里面跟惠普战略规划时不乏有一些雷同的地方，也有一些不同的地方，大家可以结合着使用，因为不要很轻易的去套别的公司的模型，因为每个行业确实有差异，IT行业节奏非常快，可能你现在所在的行业是一个很传统的行业，第二点有些品类非常的奇特，像什么爆品营销是不是真的就适合所有行业了？每个行业的做法不一样，大家还是要具体问题具体分析，今天就简单的给大家把战略规划的这个框架还有穿插着讲的一些方法给大家做了一些说明，时间有限非常感谢大家耐心的聆听，今天就给大家先分享到这里。
看完觉得写得好的，不防打赏一元，以支持蓝海情报网揭秘更多好的项目。
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